Gestión de Cambios Organizacionales

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Caso de Resistencia al Cambio

Integrantes:

Melanie Bravo

                                                                Alejandra Bustamante

Nicolás Lizasoain

Profesora:

Verónica Gallegos

Asignatura:

Gestión de Cambios Organizacionales

Marco Teórico

Para comprender en su totalidad la investigación realizada por Mónica García Rubiano sobre “El liderazgo transformacional y la facilitación de la aceptación al cambio organizacional”, es de gran importancia conocer algunos temas que se encuentran fuertemente ligados con la sicología, la gestión de personas, y aún más, con la gestión del cambio organizacional. Principalmente, nos referimos a tres temáticas en particular: el Cambio Organizacional, la Resistencia al Cambio y el Liderazgo. En la literatura, es posible encontrar un sinfín de enfoques y perspectivas, sin embargo, a continuación se detallarán las más relevantes para lograr una completa compresión del caso descrito más adelante. En primer lugar, abordaremos al cambio organizacional.

El proceso de cambio organizacional comienza cuando surgen fuerzas que crean la necesidad de producir transformaciones en una o varias unidades de la organización (Chiavenato, 2001)^[1]. En otras palabras, este cambio se entiende como una modificación ocurrida en el entorno del trabajo, que representa un aspecto importante en la innovación de las organizaciones y en su capacidad de adaptación para responder a las diferentes transformaciones del medio ambiente interno y externo (Malott, 2001; Chiavenato, 2002; Armenakis y Bedeian, 1999; citados por García, Gómez y Londoño, 2008)^[2].

De esta manera, el cambio surge a partir de modificaciones en los entornos y se traduce en reacciones o adaptaciones estructurales a partir de las organizaciones. Estas reacciones pueden ser tanto no planificadas como planificadas, y Stoner (1995) se refiere a éstas últimas como cambios planeados, que define como proyectos implementados de forma deliberativa, visando una innovación estructural, una nueva política, un nuevo objetivo, una nueva filosofía, un nuevo clima y un nuevo estilo de operar, que envuelve toda la organización o una parte significativa de la misma, siendo una respuesta adaptativa al medio en que se encuentra insertada^[3].

Existe una amplia gama de clasificaciones  sobre el cambio, sin embargo, una de las más estudiadas es aquella que lo caracteriza en función del “tempo”, definido por Weick y Quinn (1999) como la característica, ritmo o patrón del trabajo o actividad. En este sentido, el cambio puede ser continuo o episódico. Mientras que el cambio continuo es envolvente o acumulativo, el cambio episódico es infrecuente, descontinuo e intencional. En el cambio continuo, existe un patrón de modificaciones permanentes en los procesos de trabajo y la práctica social. Es promovido por la inestabilidad organizacional y la reacción a las contingencias diarias, se basa en adaptaciones múltiples y pequeñas. Por otro lado, el cambio episódico es una interrupción ocasional o una divergencia del equilibrio. Es promovido externamente y adaptarse al ambiente cambiante se considera como una falla de la organización^[4].

Cuando existe un cambio planificado es inevitable que paralelamente coexista la resistencia al cambio organizacional. Según Chiavenato (2004), kinicki y Kreitner (2003), Abramson (1992), Davis y Newstrom (2001), Furnham (2001), Schein (1961) y García (2004), la resistencia al cambio se define como la presentación de conductas de un empleado o grupo de personas con el propósito de desacreditar, demorar o impedir la instrumentalización de un cambio, debido a la percepción que él o ellos tienen de amenaza a la satisfacción de sus necesidades de seguridad, interacción social, prestigio o autoestima^[5].

Acosta (2002) identifica dos tipos de resistencia al cambio: el tipo A, referido a una resistencia abierta e inmediata que ocurre cuando los trabajadores responden con trabajo lento, quejas y amenazas; y el tipo B, que se caracteriza por ser una resistencia implícita y diferida que genera resistencia en el largo plazo, acumula resentimiento que explota después sin conexión explícita con el evento de cambio, produce pérdida de lealtad, desmotivación, ausentismo, baja en la eficiencia y en la eficacia^[6].

Hellriegel, Slocum y Woodman (1999) plantean que la resistencia puede ser abierta (huelgas, disminución de la productividad, alteración de la calidad o sabotaje) o encubierta (demoras, ausentismo, solicitudes de traslados, incremento de accidentes de trabajo y baja participación), concordando con el planteamiento anterior. Asimismo, postulan que la resistencia puede ser individual y organizacional, bien sea por la percepción selectiva o errada, las características de personalidad, los hábitos, las amenazas a su poder o influencia, el temor a lo desconocido o razones económicas. Mientras que dentro de las razones de tipo organizacional se encuentra el diseño organizacional, la cultura organizacional, las limitaciones de recursos y los convenios interorganizacionales^[7].

Al momento de implementar un cambio, el líder posee un rol no delegable en la instrumentalización de éste, teniendo en cuenta elementos como la creación de una visión compartida y la estimulación del aprendizaje continuo (Davis y Newstrom, 2001; Hellriegel, 1999).

Kotter (1995) señala que el papel del líder en un proceso de cambio es crítico, ya que puede congregar y motivar a un grupo a un esfuerzo de cambio. En la literatura se encuentra que la habilidad de un líder está en generar que las personas tengan una necesidad activa del cambio y que éste las pueda satisfacer (Eisenbach, Watson y Pillai, 1999).

Sin embargo, Gill (2003) señala que el cambio debe manejarse de manera conveniente y que requiere de un adecuado liderazgo para que se desarrolle de manera eficaz y con éxito.

Bass (1999) propone un modelo que tiene su origen en los conceptos fundamentales de Burns (1978, citado por Bass, 1999). Aquí, el autor señala dos tipos de liderazgo, el transaccional y el transformacional.  El primero de ellos, hace referencia al intercambio entre el líder y sus seguidores, los cuales reciben un valor a cambio de su trabajo; el segundo, compromete a los trabajadores para el logro de los objetivos. Dependiendo de la situación, el líder puede generar diferentes patrones de liderazgo^[8].

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