Grupo Uralita, Diversificación Y Reestructuración De Negocios

1. Analizar la lógica estratégica de la estrategia de crecimiento de Uralita:

a. ¿Qué estrategias de desarrollo pueden apreciarse en el proceso de crecimiento y formación del Grupo?

¿Cuáles son las motivaciones a las que responden dichas estrategias?

Uralita se creó a principios del siglo XX, al revolucionar el sector de la construcción introduciendo una gran innovación: “el fibrocemento”, al que la compañía llamó “Uralita” por tratarse de un material extraído de los Montes Urales. Sus características (versatilidad, resistencia, moldeabilidad, durabilidad, carácter ignífugo) hicieron que además de placas onduladas, la compañía empezara a desarrollar otros productos como las cubiertas onduladas y las tuberías. Se aprecia aquí una estrategia de diversificación relacionada de productos con el objetivo de alcanzar mayor cuota de mercado.

A partir de la finalización de la Guerra Civil Española (1936-1939), la empresa tuvo un periodo de gran crecimiento a nivel nacional debido a la necesidad de reconstrucción de gran parte de los edificios, amparado por un sistema económico proteccionista autárquico, y contando con una posición de liderazgo en el mercado derivada de las grandes barreras de entrada con las que se encontraban las empresas que intentaban entrar a competir (maquinaria, tecnología, precios, inversiones en espacio). En este período, la ventaja competitiva de Uralita está basada en su situación de liderazgo por los motivos expuestos.

En la década de los 60, surgen dos nuevos productos de construcción que suponen una amenaza para Uralita ya que son sustitutivos del fibrocemento: la chapa galvanizada y el plástico. En particular, fue el plástico el que desplazó al fibrocemento ya que empezaron a hacerse tuberías y cubiertas con este nuevo material. Las barreras de entrada que existían anteriormente dejan de ser efectivas, ya que las inversiones requeridas no eran excesivamente elevadas, lo cual propició la aparición de multitud de empresas competidoras. La respuesta de Uralita fue ofrecer simultáneamente los productos tradicionales además de sus nuevas versiones en plástico (siguiendo una estrategia de diversificación relacionada), aunque dando mayor relevancia al fibrocemento (que le aportaba mayor margen de beneficio). Al no disponer en este contexto de ventaja competitiva, fue perdiendo su liderazgo ante el resto de competidores especializados. Esta situación desembocó en un exceso de capacidad productiva, que obligó a la realización de reducciones de plantilla; pero la gran fortaleza de los sindicatos, provocó la integración vertical hacia atrás de Uralita, convirtiéndose en su proveedor de fieltros y envases, para así aglutinar a los empleados afectados por la situación.

En los años 70, Uralita amplió su cartera de productos aprovechando su red comercial, iniciando la producción de tejas de hormigón, complementada posteriormente con teja cerámica. Se introdujo en el mercado español la placa de cartón-yeso, comercializado por Uralita bajo el nombre de Pladur (placa de uralita). De esta forma continuaron con su estrategia de diversificación relacionada.

Con la confirmación en los años 80 de que el amianto era perjudicial para la salud tuvieron que hacer más hincapié en su estrategia de diversificación. Decidieron introducir en su cartera de productos todo tipo de materiales necesarios para la obra aprovechando sus principales fortalezas:

Su producto se había convertido en un genérico: “Uralita”.

Su red de distribución comercial abarcaba una gran cantidad de puntos de venta en toda España.

De manera que empezaron a comercializar azulejos, sanitarios y equipamiento de baño, contenedores, fieltros, placas metálicas, productos de protección contra el fuego en la construcción, además del Pladur. Suponiendo un claro ejemplo de diversificación relacionada. La motivación de la compañía en esta estrategia era la de diversificar el riesgo y garantizar la supervivencia de la compañía.

Fue entonces cuanto Uralita adquirió el 51% de Energía e Industrias Aragonesas, empresa dedicada al suministro de productos químicos para la fabricación de tubos de PVC. Mediante esta estrategia de integración vertical hacia atrás mediante adquisición externa, Uralita se aseguró el suministro de productos químicos para la fabricación de tubos de PVC, ya que las ventas de derivados del fibrocemento habían descendido más fuertemente en el mercado de tubos que en otros productos. Además también supuso una diversificación por una parte relacionada, por producir las materias primas necesarias para los tubos, y por otra parte no relacionada ya que realizaban productos no relacionados con la construcción (ej.: tratamiento de aguas).

A finales de la década de los 80, Uralita se centró en una estrategia de internacionalización. En 1988 adquirió Poliglás, respondiendo a una diversificación relacionada mediante adquisición externa, con el objetivo de entrar en el negocio de los aislantes, que suponía un objetivo estratégico para la dirección de la empresa.

Tras importantes inversiones a partir de finales de los 90 en países como Alemania, Hungría, Francia, Italia, en diciembre de 2002 adquirió la alemana Pfleiderer AG. Así se convirtió en el tercer productor europeo de aislantes y el segundo en productos aislantes de lana de vidrio y XPS. Gracias a la aportación del negocio de los aislantes, consiguió un elevado grado de internacionalización, realizando aproximadamente el 50% de sus ventas fuera de España.

b. Identificar las razones por las que Nefinsa lanza una oferta de adquisición por las acciones de Uralita.

Los motivos por los cuales Nefinsa decidió adquirir el control de Uralita fueron:

Baja rentabilidad de sus acciones:

Los accionistas de Uralita no habían visto mejoría en su inversión en los últimos años. Entre esos accionistas se encontraba Nefinsa, que poseía el 4,7% de la compañía. Tal y como consta en el texto: “las acciones habían perdido la mitad de su valor en el período comprendido entre 1997 y finales de 2001,…”

Resultaba barata:

El valor en libros de Uralita era superior a su valor en el mercado.

La Dirección existente no estaba haciendo un buen trabajo:

Los malos resultados contables de los últimos años, ya que “había facturado 198 millones de euros en 2001, un 38% menos que el año anterior y había registrado una caía de sus beneficios del 24%...”, además la deuda “se había multiplicado por ocho desde 1997”, alcanzando los 500 millones de euros.

En definitiva, los directivos de Nefinsa pensaron que era una buena inversión porque creyeron en las posibilidades de Uralita tras realizar la debida reestructuración (tanto

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