Habilidades Directivas

10 HABILIDADES DIRECTIVAS. ¿POR QUÉ? ¿PARA QUE? ¿COMO?.

En un trabajo anterior presentamos el resumen de una investigación sobre: ¿Qué hacen los directivos y qué habilidades necesitan para un trabajo efectivo?. Un portal muy prestigioso orientado a directivos hizo una valoración muy generosa que agradecemos mucho, expresando a sus lectores "Si quiere una completa revisión de la historia de las funciones directivas, le recomendamos el trabajo del Dr. Alexis Codina de la Habana, seguramente le interesará".

Realmente el trabajo no tenía esas pretensiones, su objetivo era más práctico, identificar las habilidades que, según diferentes autores e investigaciones mas recientes, se consideran fundamentales para un trabajo directivo efectivo, con el objetivo de preparar un Programa de Desarrollo Gerencial que incluyera las que resultaran de mayor relevancia.

¿En qué tipo de habilidades centrar la atención?

El primer problema que resultó necesario esclarecer fue ¿en qué tipo de habilidades debíamos centrar nuestra atención?. Según Katz, en un trabajo citado en el artículo anterior, los directivos debían tener tres tipos de destrezas, o habilidades:

-La destreza técnica, como capacidad de utilizar las herramientas, procedimientos y técnicas de una disciplina especializada, como necesitan el ingeniero o el médico, para efectuar lo que llama "mecánica de su trabajo".

-La destreza humana, como capacidad de trabajar con otras personas, como individuos o como grupos, y de entenderlos y motivarlos.

-La destreza conceptual, como capacidad mental de coordinar e integrar todos los intereses de la organización como un todo.

Esferas de actuación de los directivos.

Con respecto al primer criterio puede considerarse que el directivo, en el desarrollo de su trabajo, se interrelaciona con tres grandes esferas que son:

- El Entorno, constituído por las personas o instituciones que están fuera de la organización como son: proveedores, clientes, instituciones bancarias, ministerios, organizaciones de la comunidad donde radica la entidad. En un plano más amplio: los mercados externos, la situación económica internacional, las tendencias tecnológicas y de otro tipo que pueden influir en la actividad de la empresa.

- El Consejo o Equipo de Dirección, que constituye el órgano en el que se formulan o aprueban las estrategias, objetivos, políticas y otras decisiones, se analizan resultados, y se coordina la ejecución de las tareas.

- La Organización propiamente dicha, que aunque funciona con una determinada estructura, tecnologías, sistemas, procedimientos, etc., constituye el principal objeto de trabajo del directivo. Desde el punto de vista de las habilidades directivas, la esfera fundamental de sus relaciones se producen con el personal, es decir, los recursos humanos, que son los que realmente garantizan la conversión de insumos en resultados.

Las habilidades principales que pueden contribuir a un mayor impacto y mejores resultados en sus relaciones con cada una de estas esferas pueden resumirse en lo siguiente:

En sus relaciones con el entorno, el directivo debe proponerse dos grandes objetivos.

- El primero, identificar las principales tendencias, (tecnológicas, económicas, políticas, sociales), que puedan constituir oportunidades o amenazas para el desarrollo actual y futuro de su organización.

- El segundo, proporcionar al entorno toda la información que posibilite identificar las posibilidades de su organización, en el suministro de productos y servicios que satisfagan las necesidades y demandas en mejores condiciones (calidad, costo, tiempo) que los de la competencia. Lograr en el entorno lo que Benedetti, en su poema Táctica y Estrategia, plantea como objetivo de su estrategia "...que al fin me necesites..", es decir, que el entorno no sólo identifique las posibilidades de la organización en la satisfacción de sus necesidades, sino acuda a ella para satisfacerlas.

En esta esfera, las habilidades que consideramos de mayor impacto son las relacionadas con: el enfoque de la dirección estratégica, las comunicaciones y las requeridas para lograr negociaciones efectivas.

En sus relaciones con el equipo de dirección, el directivo hace varias cosas: informarse de situaciones y enfoques que puedan ayudarlo a tomar decisiones, presentar sus criterios y propiciar un intercambio, resolver situaciones de conflicto entre integrantes del equipo y entre diferentes unidades organizativas; finalmente, propiciar consenso y compromiso en la toma de decisiones.

Una aclaración necesaria. Consenso no es unanimidad, ni siquiera mayoría, es el estado en el que en un proceso de análisis de decisiones en grupo, algunos integrantes no están totalmente identificados con una decisión, pero no tienen objeciones significativas y están dispuestos a aceptarla, aunque no estén motivados a “aplaudirla”. Según Ouchi, se logra el consenso cuando todos los miembros del grupo están de acuerdo sobre una solución y cada uno puede afirmar:

- Creo que usted comprende mi punto de vista.

- Creo que yo comprendo su punto de vista.

- Independientemente de que yo prefiera o no esta decisión, la apoyaré porque ha sido tomada de forma franca y abierta.

El consenso es una mejor alternativa que la votación, que solo logra soluciones de ganar-perder. En los procesos de consultoría, cuando pienso que puedo llegar a un consenso en un grupo les pregunto “¿Hay alguien que no puede dormir tranquilo hoy si tomamos esta decisión?".

En un trabajo más reciente sobre ¿Qué hacen los líderes?, J. Kotter plantea:

"En la vida real los ejecutivos eficaces gastan mucho tiempo simplemente hablando con otra gente, incluso personas que no son sus subordinados. Tratan de muchos y diversos asuntos, no sólo los de su propia función específica, probablemente preguntan más de lo que ordenan, y de hecho toman muchas menos "grandes" decisiones de lo que se cree. Se dedican a esa clase de charla y chismorreo que consolida las relaciones...".

Minztberg llegó a conclusiones similares en sus investigaciones sobre como trabajan los directivos y su preferencia por las comunicaciones interpersonales planteando que “Una conversación informal puede ser, a veces, más reveladora que montones de estadísticas”.

La lógica del sistema

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