Impllementacion De La Transformacion

RESUMEN GENERAL DEL CAPÍTULO SIETE.

“Todo hombre tiene la fuerza de llevar a cabo aquello de lo que esta convencido”

El capítulo siete habla sobre la implementación de la transformación, el esfuerzo de transformación se realiza en 90 días, después de esta transformación se dice que la empresa ya se encuentra preparada para entrar a la fase más crítica del cambio. La fase de ejecución tiene una duración de alrededor de seis y doce meses. La implementación es el todo, por lo general la fase de aplicación de la transformación es cuando la implementación adquiere preponderancia, de esta forma la empresa comienza a capitalizar sus primeras ganancias.

En un proceso de transformación, la implementación se puede ver como una transición sin fisuras entre las siguientes fases: descongelar, hacer los cambios, volver a congelar y mantener los cambios.

El día 91 representa el comienzo que tiene la nueva empresa, no se es necesario que sea precisamente el día 91, si no que en este día es cuando la empresa empieza a dar sus primeros pasos oficiales en la aplicación del cambio. En este día en cuando la campaña externa RRPP es lanzada.

Lanzamiento de la campaña externa de relaciones públicas.

Uno de los resultados más importantes que tiene la campaña externa de RRPP es el efecto sobre la imagen que tiene el público sobre la empresa. Normalmente la imagen que tiene el público afecta al esfuerzo de transformación influyendo en su impulso.

El lanzamiento de la campaña externa puede implicar más que una simple presentación a cargo del líder de la transformación. Después de que la empresa lanza su campaña, el equipo de la transformación debe de trabajar con más fuerza ya que este no tendrá que esperar a que suceda un milagro. Existen muchas reacciones iniciales negativas, pero no debemos que permitir que estas desmoralicen al equipo de transformación y a la empresa.

Una vez que el público comienza que el público comienza a mostrarse convencido del éxito y el impacto del esfuerzo de transformación, su confianza se puede potenciar para así crear mayor confianza entre el público en general. Para aumentar la confianza del público en la empresa se debe mantener la transparencia, pero esta no solo debe mantenerse en el público sino también en las comunicaciones internas.

El cambio se pone en marcha.

El segundo paso del día 91 es la puesta en marcha de todo lo acordado. En el transcurso de las fases 2 y 3, el equipo de excelencia organizativa debe haber trabajado con el líder de la transformación para planificar la nueva estructura, y ya en el final de la fase 3 la nueva estructura se habrá anunciado a la empresa en general.

En el día 91 los empleados y los directivos de los niveles más altos, están por fin preparados para ocupar sus nuevos cargos.

Proceso de asignaciones.

Para aquellos que tienen cargos que cambian, la antigua dirección comienza un proceso de asignaciones que ayuda a los nuevos jefes a incorporarse de una manera rápida a sus nuevas responsabilidades. El día 91 los dos niveles directivos superiores comienzan sus nuevas actividades. Para asegurar una transferencia adecuada de conocimientos y experiencia, el proceso de asignaciones debe ser gradual y cooperativo más que abrupto y competitivo.

En la práctica el proceso de asignaciones puede tener retos. En la mayoría de los casos cada puesto tiene una descripción y unos requisitos exclusivos, por lo que necesitaría una estrategia de asignación individualizada. En algunos casos los empleados pueden resistirse a la nueva estructura y entonces el equipo de transformación y los líderes de la empresa deben explicarles por qué es importante los beneficios que trae el adoptar la nueva.

Disolución de los equipos de respuesta rápida.

Cuando ya es el final de los 90 días los miembros que conforman los equipos de respuesta rápida tienen que regresar a la nueva estructura para poder servir como agentes de cambio. El equipo de excelencia organizativa juegan un papel muy importante en la colocación de los miembros, colocándolos en los puestos donde estos puedan tener un mayor nivel de responsabilidad y control, sin embargo los equipos de respuesta rápida deben ocupar cargos de poder e influencia.

Los miembros de los equipos de respuesta rápida llevan la experiencia adquirida por participar en el esfuerzo de transformación y deben compartirla con la nueva estructura.

Presentación del jefe.

En el día 91 un miembro particularmente importante del equipo de transformación es presentado como el nuevo jefe del proceso de integración, a esta persona la eligen de una forma cuidadosa entre los miembros del equipo de transformación. Por lo general es recomendable que el jefe del proceso de integración sea un vicepresidente con un historial de experiencia en calidad u operaciones.

Su función de este individuo es asegurar que la implementación y las asignaciones sean de la más alta calidad, también es responsable de la calidad de todo el proceso de transformación desde un inicio hasta el final. También debe ser capaz de resolver conflictos y asegurarse de que todo está documentado adecuadamente y de que el personal este bien preparado.

Claves para una ejecución eficaz.

“La ejecución no es solo táctica, es disciplina y sistema. Tiene que integrarse en la estrategia de una empresa, sus objetivos y su cultura.” ( Ram Charan ). La ejecución es fundamental para una fase de implementación efectiva. Para que la implementación salga bien, el equipo de transformación y la empresa en general tienen que ser capaces de ejecutar, porque de otro modo todo el esfuerzo y trabajo realizados hasta ahora no habrá servido de nada.

Claves de la ejecución eficaz

Elementos claves para una ejecución eficaz

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Alineación con la visión estratégica.

Para mantener el enfoque en la visión estratégica la empresa debe comunicar de forma clara y repetida cuál es su estrategia general. Cada uno de los empleados debe comprender, aceptar e interiorizar dicha estrategia. Los empleados deben conocer en todo momento cuales son los objetivos de su proyecto específico y tener una idea de su contribución a la estrategia general de la empresa.

Elección de líderes apasionados.

Hay algo más importante que la pasión, la habilidad. Los líderes deben ser seleccionados y asignados por su capacidad de para dirigir y motivar a los demás, para centrarse en la ejecución y así impulsar por todos los estamentos de la empresa. La atención especial a la ejecución no debe corresponder solo al líder de la transformación o a la empresa, sino que debe existir en todos

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