Ing. Industrial

DBR EN AMBIENTES DE CUELLO DE BOTELLA MÓVILES

Las empresas están sometidas a constantes cambios, por lo que la velocidad de reacción y el mejoramiento continuo, son los principales factores para el desarrollo de ventajas competitivas que deben adoptar las organizaciones. Para hacer frente a esta situación las organizaciones han optado por aplicar sistemas de mejoras en sus diferentes procesos, sin embargo, muchos de estos han fracasado, al no saber identificar y explotar las restricciones que les impiden lograr ventajas y acercarse a la meta de la organización. El sistema OPT, fue sólo un modesto éxito, según el criterio d estudiosos de la TOC, la OPT fallaba cuando se instalaba en fábricas donde las operaciones eran inherentemente inestables e impredecibles debido a la forma en que eran gestionadas Goldratt, aprendió que: "las operaciones deben ser mejoradas y estabilizadas antes de la instalación de un sistema de programación satisfactorio. Insertar un sistema de programación en un sistema operativo caótico, no resuelve el problema y puede incluso empeorarlo". Esta percepción llevó al creador de la TOC al desarrollo de herramientas de gestión más generales presentadas en La meta. En tal entorno de situaciones, surge la solución DBR: Drum-Buffer-Rope. Este sistema consiste en concentrar la planificación en la limitación del sistema (el drum) en proteger dicho programa con un colchón de tiempo (buffer) y en subordinar los inicios de los trabajos al programa en la limitación (cuerda o rope). El siguiente trabajo manifiesta la manera de gestionar el sistema, explicándolo y ejemplificándolo para entenderlo y aplicarlo en diferentes áreas de trabajo.

Palabras clave: Teoría de las restricciones, drum-buffer-rope, cuello de botella.

TEORÍA DE LAS LIMITACIONES

La Teoría de las restricciones fue descrita por primera vez por Eli Goldratt al principio de los 80 y desde entonces ha sido ampliamente utilizada en la industria. Es un conjunto de procesos de pensamiento que utiliza la lógica de la causa y efecto para entender lo que sucede y así encontrar maneras de mejorar. Está basada en el simple hecho de que los procesos, de cualquier ámbito, solo se mueven a la velocidad del paso más lento. La manera de acelerar el proceso es utilizar un catalizador es el paso más lento y lograr que trabaje hasta el límite de su capacidad para acelerar el proceso completo. La teoría enfatiza la dilucidad, los hallazgos y apoyos del principal factor limitante. En la descripción de esta teoría estos factores limitantes se denominan restricciones o "cuellos de botella". Las restricciones pueden ser un individuo, un equipo, una pieza de un aparato o una política local, o la ausencia de alguna herramienta o pieza de algún aparato.

Pocas teorías han sido tan rebatidas en los últimos años como las expuestas por Eliyahu Goldratt en su libro La Meta. Todos los analistas en temas de producción tienen su propia opinión al respecto y están muy repartidas, tanto a favor como en contra.

La Meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma sostenida, esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no gana una cantidad ilimitada es porque algo se lo está impidiendo: sus restricciones.

Para analizar estos aspectos, se detallará la Teoría de las Limitaciones aplicada a la producción. El concepto de cuello de botella, tan antiguo como la producción en línea, ha sido explotado y analizado por Goldratt, brindando ideas que ofrecen importantes beneficios en la planificación de la producción.

Mark Twain dijo, “el sentido común es el menos común de los sentidos”. Si el objetivo está claro, y no se dan los pasos necesarios para acercarse a él, es porque hay algo que lo impide. Ese obstáculo que impide que la empresa alcance su meta son las limitaciones del sistema (en inglés, constraints). Estas limitaciones puede ser una política de ventas o de contratación; también puede ocurrir que la limitación sea el mercado; pero lo más frecuente es que la limitación se encuentre dentro del sistema productivo, es decir, que exista un recurso con capacidad insuficiente.

Esos recursos son los cuellos de botella y marcan el ritmo de la producción. La idea de cuello de botella es muy gráfica y, aunque no es original de Goldratt, ha sabido adjudicarse el concepto.

BASES DEL DBR

Algunos procesos industriales se pueden considerar dependientes, es decir, una etapa de producción depende de la etapa anterior ya que, si ésta última no le envía material, no puede procesarlo.

En todas las plantas hay algunos recursos con capacidad restringida. El método DBR reconoce que dicha restricción dictará la velocidad de producción de toda la planta. El principal recurso con restricción de capacidad será tratado como "el tambor" que es el que marcará la velocidad de producción de toda la planta. También se necesitará establecer " un amortiguador " de inventario frente al factor limitativo. Este amortiguador protegerá el throughput de la planta de cualquier perturbación que se produzca en los factores no cuellos de botella. Y finalmente, para asegurarse que el inventario no crezca más allá del nivel dictado por el amortiguador, deberá limitarse la velocidad a la cual se liberan materiales a la planta. Debe amarrarse " una cuerda" desde el cuello de botella a la primera operación; en otras palabras la velocidad a la cual se liberaran materiales a la planta será gobernada por la velocidad a la cual esta produciendo el cuello de botella.

Para entender este concepto se puede poner el siguiente ejemplo:

(En el ejemplo, el material fluye en sentido contrario a la marcha de los soldados)

En la formación anterior de soldados el tamaño de cada uno refleja su capacidad para caminar. Lógicamente, la forma física de algunos soldados es superior a la de otros y, aunque el ritmo sea constante, la distancia entre ellos variará. Si, por algún motivo, uno de los soldados se retrasa, los que están después de él en la fila también lo harán, abriéndose un hueco entre el soldado anterior a la parada y el resto del pelotón. Si el soldado retrasado tiene fuerza suficiente será capaz de cerrar el hueco abierto, pero ¿podrán todos los soldados retrasados unirse al grupo de cabeza?

Lo mismo sucede en las fábricas. Algunos recursos sufren variaciones en su ritmo de trabajo debido, por ejemplo, a la falta de material, a una avería, a desviaciones

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