La Empresa Emergente Y Los Desafios Para La Transformacion

INTRODUCCION.

Toda empresa reconoce, hoy en día, la importancia y la necesidad de la transformación. Toda empresa sabe que si no se transforma compromete su supervivencia. La consigna pareciera ser "transformarse o morir". Este desafío suele generar gran tensión, angustia e incertidumbre en todo el personal de la empresa. Sin embargo, es en sus niveles directivos donde se siente con mayor fuerza esta presión, pues se tiene conciencia de que lo que está funcionando en el presente no será suficiente en el futuro. La tensión resulta, en gran parte, del hecho de que quienes dirigen la empresa suelen no tener claro el sentido de la transformación: cuál es el camino a tomar ya dónde hay que llegar. Ello implica que muchas veces los directivos se ven comprometidos en proyectos de transformación sin una agenda clara, lo cual aumenta la incertidumbre. Internamente, sin embargo, esta misma incertidumbre debe ser ocultada pues se requiere dar la impresión de seguridad con respecto a los lineamientos de transformación entregados al resto de la empresa. En su fuero interno, sin embargo, el directivo sabe que está dando "palos de ciego”.Cómo orienta el directivo sus acciones de transformación? En lo fundamental, siguiendo las modas, aplicando lo que está en uso, lo que están haciendo los demás y observando muy de cerca lo que hace la competencia. Ello ha dado lugar a una sucesión de transformaciones diversas. Se ha pasado de los programas de gestión de calidad total al benchmarking, a la reingeniería de procesos, a la gestión de conocimiento. Se han efectuado importantes inversiones en sofisticados y costosos paquetes de tecnología de información. En vano. Cada una de estas intervenciones ha dejado atrás una secuela de frustraciones. Cada nueva moda se presenta como el remedio frente a males que las anteriores fueron incapaces de resolver, para luego añadir una frustración adicional y desplazar la mirada hacia una alternativa diferente. El directivo comienza a sospechar que quizás tan pobres resultados se deban al carácter de su propia empresa o de su propia gestión. No siempre se percatan de que esta misma experiencia suele repetirse en todas partes. Ello genera una situación contradictoria: por un lado, está el imperativo ineludible de la transformación; por otro lado, sus resultados insatisfactorios. ¿Qué hacer? De ello es precisamente de lo que queremos preocuparnos. El propósito de este trabajo es iniciar una reflexión que nos permita dilucidar las coordenadas básicas que orientan las necesidades de transformación.

DESARROLLO.

LA EMPRESA EMERGENTE “La confianza y los desafíos de la transformación”

Empresa Tradicional

¿Cómo se estructura una Empresa Tradicional?

La información fluye verticalmente en forma de pirámide; se informa de abajo para arriba y se ordena de arriba para abajo. Mientras más abajo nos encontremos en la pirámide, menor es el poder de decisión de que se dispone, y es prácticamente nulo en la base. Preponderancia al “trabajo manual”. Mecanismo de mando y control. Se impone jerarquía. Figura y autoridad del “gerente-capataz”. A mayor obreros, mayor número de capataces.

“El capataz como figura de autoridad”

El mando y control como mecanismo de regulación del trabajo hacen al capataz, principal figura de autoridad en la empresa tradicional. Es precisamente aquella figura que tiene como responsabilidad ejercer el " ; mando y el control & quot ;. Ello implica impartir las órdenes e instrucciones, supervisar su cumplimiento y sancionar el incumplimiento. Sin embargo, ese capataz requiere, a su vez, recibir sus órdenes e instrucciones y ser igualmente controlado. Esa es la condición de funcionamiento de la empresa tradicional. Por tanto, el sistema requiere no sólo de capataces, sino también

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