La Maquina Del Talento

La creación de la máquina de talento: historia de las prácticas de recursos humanos de GE

Construyendo sobre los cimientos puestos por Coffin, las políticas y prácticas de recursos humanos de GE sufrieron un desarrollo y cambios significativos en la última mitad del siglo XX. Cuatro presidentes sucesivos concedieron una alta prioridad al desarrollo del talento gerencial, y con ello hicieron que los procesos de gestión de recursos humanos de GE estuvieran entre los más sofisticados del mundo.

General Electric (GE) es una empresa diversificada de servicios, tecnología y fabricación con un compromiso de alcanzar el éxito del cliente y el liderazgo mundial en cada uno de los negocios. GE opera en más de 100 países y emplea 313.000 empleados en el mundo. Los productos de GE incluyen electrodomésticos, productos de iluminación, productos de automatización industrial, equipos de diagnóstico médico por imagen, motores, equipos de distribución y control eléctrico, locomotoras, productos de generación y distribución de energía, servicios de apoyo a energía nuclear, instalaciones petroleras, motores de aviones comerciales y militares, y materiales de última generación tales como plásticos, siliconas y diamantes industriales súper abrasivos. A través de su filial National Broadcasting Company, Inc., GE proporciona servicios de televisión, opera estaciones de televisión y proporciona servicios de cable, Internet, programación multimedia. A través de otra filial, General Electric Capital Services Inc., GE ofrece un amplio rango de servicios financieros.

Sistematización de los procesos de recursos humanos: Borsch y Jones

Cuando sucedió a Cordiner como presidente ejecutivo en 1963, Fred Borsch aprovecho la descentralizada estructura de dirección para implementar una nueva y audaz ronda de diversificaciones que hizo que GE se expandiera hacia nuevos negocios, como la energía nuclear, los ordenadores y los plásticos. Para alimentar este crecimiento Borsch necesitaba vencer la tendencia natural de los directores de los directores de departamento a acaparar talento. Para ayudarle a gestionar los ejecutivos de GE como recursos corporativos, creo un «staff» de personal ejecutivo (SPE) que dependía directamente del presidente. En contraste con el de relaciones humanas existente, que trabajaba sobre las cuestiones de las relaciones laborales a nivel de planta, el SPE se centraba solamente en los puestos situados en los NP del 13 al 27, un grupo que representaba el 2% superior de los 300.000 empleados de GE en todo el mundo.

Cuando Reg Jones sucedió a Borsch en 1972, se propuso disciplinar la a veces excesivamente ambiciosa expansión de GE. Creyendo que décadas de diversificación y delegación habían fragmentado los negocios y conducido a una preocupación por la eficiencia operativa, Jones introdujo un enfoque más formal y estructurado de la planificación estratégica. Las exigencias de la revisión de los planes estratégicos desarrollados por 43 unidades estratégicas de negocio (UEN) recientemente creadas eclipsaron temporalmente la sesión C y las revisiones del SPE, las cuales, durante un tiempo, pasaron a ser más formales y superficiales que en an- os anteriores.

Resultando cada vez más difícil controlar y evaluar los planes, presupuestos y peticiones de 43 UEN, en 1976 Jones añadió otra capa organizativa el sector para unificar grupos de negocio con características comunes. Además de hacer más manejable el proceso de revisión, Jones halló que el nuevo nivel de sector creaba puestos en los cuales se podía evaluar a los candidatos que podrían sucederle como presidente. La carrera entre cinco sólidos candidatos a ser presidente volvían a atraer la atención hacia la profundidad del talento que GE había sido capaz de desarrollar a través de sus negocios.

Potenciando el sistema: las iniciativas de Welch

Cuando Jack Welch se convirtió en presidente ejecutivo en 1981, se concentró en mejorar los resultados empujando a los negocios a convertirse en los números 1 o 2 de sus sectores, o afrontar ser vendidos o cerrados. Esta radical reestructuración eliminó más de 100.000 empleos, lo que le valió a Welch el apodo de «Neutron Jack». Como parte de la reestructuración, los niveles de puestos de Cordiner (que habían aumentado a 29) fueron reducidos a siete bandas de empleados más amplias. Y mientras que el sistema de NP prescribía, como pagos de incentivos, escalas salariales estrechas y primas de efectivo mínimamente diferenciadas, Welch vinculó los intereses de todos al rendimiento de la compañía, incrementando la proporción de opciones sobre acciones, y apalancó las recompensas concediéndolas solamente a aquellos que rindieran más alto. Como parte de esta filosofía, también se concedieron opciones sobre acciones a niveles más bajos dentro de la organización (22.000 empleados en 1995, frente a los 400 que las recibieron a principios de los ochenta).

Fue en uno de estos intercambios en clase a finales de los ochenta el que inspiro a Welch para crear un proceso capaz de reproducir, por toda la compañía, un tipo de dialogo abierto en el que los directivos pudieran debatir que iba mal en GE y como arreglarlo. El resultado fue la iniciativa «Work Out». En los seis años siguientes, en grupos de cincuenta a cien, más de 200.000 empleados de la compañía se reunían durante dos o tres días para debatir como podría ser más-eficaz su particular área de trabajo, y luego desafiar a su jefe a efectuar los cambios. Si el «Work Out» se convirtió en el mecanismo para alentar iniciativas de abajo arriba dando voz a aquellos que estaban en primera Línea, el compromiso continuo de Welch con la «organización sin fronteras» marco un cambio cultural hacia el derribo de las barreras que dividían los negocios, las funciones y las regiones geográficas. Años de iniciativas coma estas hicieron emerger un nuevo conjunto de normas, valores y conductas

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