La Meta de Eliyahu Goldratt

La Meta

de Eliyahu Goldratt.1

Son las siete y media de la mañana. Sumido en mis pensamientos,

conduzco mecánicamente mi Buick, camino de la fábrica. Nada más

cruzar la verja de entrada, la visión del rutilante Mercedes rojo,

aparcado en el sitio reservado para mi coche, me devuelve bruscamente

a la realidad, a una realidad ajena al silencio sosegado de la mañana,

alejada del ritmo sereno con el que, uno tras otro, se han ido sucediendo

mis pensamientos, hasta hace unos segundos.

Es el Mercedes de Bill Peach, lo conozco de sobra. Sólo él es capaz

de llamar la atención de esa manera, aparcando en el hueco reservado

para mi coche, aunque el resto de los aparcamientos estén vacíos,

incluidos los destinados a las visitas. Pero Bill Peach no es una visita,

es el vicepresidente de la división, y, como no sabe distinguir muy bien

entre poder y autoridad, pretende acentuar la jerarquía invadiendo con

su coche el lugar destinado para el director de la fábrica. Es decir, mi

sitio.

Conozco las reglas del juego, así que, una vez entendida la sutil

indicación del vicepresidente, aparco con suavidad al lado del Mer-

cedes, en el lugar reservado para el director financiero. Sin embargo, ya

no soy el mismo; el estómago se me ha encogido y el corazón me

palpita mucho más deprisa, como si quisiera delatar un organismo que

está empezando a descargar adrenalina. En este estado, y mientras me

dirijo a la oficina, las preguntas se me entrecruzan en la cabeza a la vez

que voy adquiriendo la certeza de que algo malo tiene que pasar. ¿Qué

estará haciendo Bill aquí, a estas horas de la mañana? A medida que

avanzo, me repito una y otra vez lo mismo y —sin tiempo para deducir

la respuesta—, tengo la dolorosa evidencia de que su visita me hará

perder el día y, desde luego, esa magnífica hora u hora y media que me

reservo al principio de la mañana para ordenar mis ideas, mis papeles y

tratar de aligerar la cantidad de problemas que se acumulan sobre mi

mesa

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LA META

en forma de carpetas, notas, facturas, proyectos... Un tiempo precioso

antes de que empiecen las reuniones, las llamadas, las sutilezas o las

brusquedades de los mil y un asuntos que se multiplican como los

panes nuestros de cada día.

—«Señor Rogo» —me llaman.

Cuatro hombres salen apresuradamente por una de las puertas

laterales de la fábrica. Vienen hacia mí sin darme tiempo, ni siquiera, a

que entre en ella. Veo a Dempsey, el supervisor del turno; a Martínez,

el enlace sindical; a uno de los operarios y a un encargado llamado Ray.

Dempsey me trata de contar no sé qué «serio problema», al mismo

tiempo que Martínez grita algo sobre una huelga, mientras el sujeto

contratado habla atropelladamente de despotismo en el trato a los

trabajadores, y Ray se desgañita diciendo que no pueden terminar un

trabajo por falta de material. Yo estoy en medio, con la cabeza

bloqueada, el corazón ahogado en adrenalina y el estómago suplicando

una reconfortante taza de café.

Cuando consigo, por fin, apaciguar los ánimos, me entero de que

Peach llegó una hora antes que yo a la planta, exigiendo ver la situación

en la que se encontraba el pedido núm. 41427.

Normalmente, cualquier mando intermedio podría haber informado

a Bill Peach sobre ése o cualquier otro pedido, pero la suerte quiso que,

esta vez, nadie tuviera ni siquiera la más remota idea de aquel maldito

41427. Esto fue lo que dio lugar a que el desorden habitual se

convirtiera en un caos generalizado. Peach ordenó a todo el mundo la

búsqueda y captura del ya famoso pedido 41427, consiguiendo poner la

fábrica patas arriba y bloqueando su funcionamiento.

En síntesis, resultó que era un pedido importante que estaba muy

atrasado. Y, en honor a la verdad, debo decir que eso no era nuevo en

una planificación en la que, históricamente, se habían definido cuatro

tipos de prioridades para un pedido: «con prisas», «con muchas prisas»,

«con muchísimas prisas» e INMEDIATO. Sencillamente, parece

imposible que tengamos una producción normalizada. Puedo asegurar

que, aquella mañana, Peach tampoco contribuyó a que las cosas

cambiaran.

Tan pronto como hubo descubierto que el 41427 no estaba, ni

mucho menos, preparado para su envío, Peach comenzó a echar pestes

a su alrededor, poniendo a Dempsey tan colorado como su Mercedes.

ELIYAHU M. GOLDRATT JEFF COX

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Sus alaridos consiguieron que se localizaran las piezas que faltaban

para el submontaje. Estaban junto a una de las máquinas de control

numérico, esperando su turno para ser procesadas. Pero resulta que los

mecánicos no han hecho la preparación para meter dichas piezas. Están

con otro trabajo urgente para dar salida a otro pedido con prioridad

INMEDIATA.

Ni que decir tiene que a Peach le importa un comino el otro pedido

por mucha «prioridad inmediata» que tenga. Las cosas están muy

claras. Se ha levantado a las cinco de la mañana porque le preocupa que

salga el pedido 41427 y, siguiendo el orden jerárquico, ordena a

Dempsey y a Ray que indiquen al mecánico lo que ha de hacer. A partir

de este momento, la escena es más teatral que laboral. El mecánico les

va mirando uno a uno y, tras unos segundos de tensión, con el rostro

lleno de confusión, les explica que su ayudante y él han tardado una

hora y media en preparar aquella máquina para realizar un pedido que

todo el mundo parecía necesitar de una forma desesperada y que, ahora,

le dicen que lo olvide y vuelva a comenzar la preparación para hacer

otra cosa. Peach ejerce todo el poder de la vicepresidencia e, ignorando

al supervisor y al encargado, se encara con el mecánico amenazándole

con el despido si no se somete a sus deseos. El hombre se atreve a res-

ponder que él es un mandado que sólo pide que se le den órdenes claras

y no contradictorias. Entretanto, todo el mundo ha dejado de trabajar.

Todos observan expectantes y tensos la escena. Me dirijo a los cuatro

hombres, algo menos crispados tras la explicación.

—Bien, ¿dónde está Bill Peach? —pregunto.

—En su despacho —dice Dempsey.

—Muy bien. ¿Quiere, por favor, decirle

...