La aventura de ser una administrador Universidad Externado de Colombia.

“La aventura de ser administrador”
POR: Estefania Rivera.
Universidad Externado de Colombia.
Facultad de Administración de Empresas Turísticas y Hoteleras.
2018-Primer semestre.

Como ya es sabido, un verdadero administrador debe someterse al continuo cambio y diversificación que contiene su respectivo sector. Debe ser ágil y adaptarse, como lo hace el agua, debe saber qué camino tomar para ser más efectivo. ¿Pero qué ocurre cuándo el cambio es tan constante que cada vez son más pocos o más estrechos los caminos que se pueden tomar? Esta es la respuesta que intenta dar Michael Porter, con sus cinco fuerzas de estrategia y a su vez, esa es la respuesta que, de cierta forma, intento plasmar yo.

En primer lugar cabe aclarar que, desde mi perspectiva, siempre existirá una forma sencilla de entender las cosas y por ende, será mi intención encontrar dicho entendimiento. En este preciso instante podría aliar el pensamiento estratégico de Porter, con el constante movimiento en la NFL (National Football League). Aunque claro, dicho pensamiento podría encajarse en diversos aspectos cotidianos.

Como se venía diciendo, el pensamiento estratégico de Porter es similar a la vida que se lleva en la NFL. Donde cada equipo, de las respectivas divisiones; se verá enfrentado a ciertas barreras de entrada, por la magnitud del sector. Aquí el factor estratégico y de rivalidad obligará a los directivos a buscar el triunfo y la respectiva recompensa: cambiando sus jugadores, sus entrenadores y hasta su mismo modelo de trabajo; todo lo anterior en función de ganar.

Un equipo de la NFL no depende solamente de la calidad de sus jugadores -la productividad de cada uno de ellos y como un conjunto en sí-, sino también necesitará encontrar los canales de distribución y hacer llegar su equipo al reconocimiento. Hacer que tanto los patrocinadores, como los hinchas tengan confianza en ellos y no en otro equipo. Todo esto dependiendo de la calidad y el nivel de productividad que tenga dicho jugador y dicho equipo.

El equipo necesita encontrar la mejor forma de invertir en la menor cantidad de jugadores, de tal forma que cumplan las expectativas por completo y no un conjunto amplio de los mismos, que cumplan una que otra expectativa. En este punto los jugadores poseen una ambigüedad: no solo son proveedores -que proporcionan la materia central al equipo-, sino que también son continuos sustitutos en el sector -propensos a ser suplantados-.

Así encontramos que cada sector contendrá uno, más pequeño, dentro de sí mismo y así de forma consecutiva. El primer sector aquí, lo vemos en el continuo “comercio” de jugadores. Posteriormente vemos el gran sector, en la lucha entre los respectivos equipos, conformados a su vez por el primer sector.

La rivalidad es el resultado de todo un proceso de continua evasión de los “filtros”. Es así como yo lo defino; siempre manteniendo la metáfora del agua, donde solo el producto más limpio y purificado será el que gane y sea distribuido. Ninguna rivalidad podrá tener dos productos perfectos –en empate-, siempre habrá uno que predomine; esto no se traduce en un permanente liderazgo; que es algo inevitable por el inherente cambio, que hace posible la competencia.

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