La forma actual de dirigir es considerablemente diferente de la utilizada por quienes dirigían las empresas hace tan sólo una generación

La forma actual de dirigir es considerablemente diferente de la utilizada por quienes dirigían las empresas hace tan sólo una generación.  Las Grandes Revoluciones del Management es un libro acerca de las innovaciones en gestión, de las que presenta una selección muy estimulante de entre las más importantes realizadas en los últimos 150 años, examinando su impacto en la gestión actual, Pero también examina cómo se produjo el proceso de innovación en sí, el papel de los innovadores clave de la gestión y la manera en que consiguieron superar una desconcertante colección de obstáculos. La historia nos     ofrece una mejor perspectiva del presente, según las conocidas palabras de George Santayana: “Los que no pueden recordar el pasado están condenados a repetirlo”.

En este resumen nos centraremos en las tres áreas principales de la gestión empresarial: los procesos, el dinero y las personas, proceso ¿Cómo pueden las empresas conseguir el máximo rendimiento de sus procesos de trabajo, en términos de productos deseables por parte de los clientes, con el mínimo esfuerzo?, El objetivo de las innovaciones en gestión relativas a los procesos de trabajo es conseguir que las compañías sean más eficaces y estén mejor controladas. La capacidad de una compañía para conseguir que sus procesos sean eficaces y efectivos juega un papel muy importante a la hora de determinar su competitividad en el mercado, y más de una ha construido su reputación a partir de la excelencia en los procesos. La historia de las innovaciones en los procesos comienza con la gestión científica, y con el hombre que algunos consideran padre de todo lo malo que hay en la gestión, Frederick Winslow Taylor.

La base de la gestión científica era una propuesta muy sencilla: vamos a medir la mejor manera de realizar un proceso concreto -Taylor pensaba que la mayoría de los trabajadores “ganduleaba”, bajando deliberadamente su ritmo de producción- y lo rediseñaremos en función de los cálculos. Aunque el predominio dado por Taylor a la eficacia llevó a muchos a pensar que desatendía las cuestiones de la motivación humana (algunos piensan que en la gestión científica subyace el trato a las personas como si fueran robots), tuvo una gran repercusión y sus ideas continúan influyendo en la forma en que las empresas gestionan el lugar de trabajo.

Aprovechando lo que había visto en otras industrias, básicamente en las cadenas de despiece de los mataderos locales, Ford utilizó la tecnología de la cinta transportadora para “llevar el trabajo hasta los hombres” en lugar de ser los hombres los que tenían que ir hasta el trabajo. Y reestructuró la tarea de los empleados individuales a partir de tareas independientes entre sí, lo cual permitió mejorar sustancialmente el rendimiento de cada empleado.

La gestión científica y la cadena de montaje móvil cautivaron a todos y marcaron la pauta para la excelencia en producción durante décadas.

Enfrentadas a un enorme esfuerzo de reconstrucción después de la guerra, Toyota y otras compañías japonesas se dejaron fascinar por el potencial de las mejoras que iban a permitirles eliminar costes de sus procesos de producción. Las verdaderas innovaciones en gestión, muchas de las cuales fueron empleadas por primera vez por Toyota, eran técnicas específicas como Just in Time (JIT), Kanban y el costo objetivo. El Kanban, que significa tarjeta móvil en japonés, era un sistema de identificación para gestionar el flujo de piezas hasta la cadena de montaje.

El costo objetivo era un invento contable de la década de 1960 según el cual Toyota acordaba los costos objetivos con sus proveedores en función de unos estudios detallados de los diseños y los procesos de cada proveedor. Toyota y otros productores japoneses consiguieron pasar inadvertidos durante el tiempo suficiente como para poder conseguir grandes cuotas en los mercados automovilísticos mundiales. Los estudiosos Womack, Roos y Jones son los que deben llevarse el mérito de acuñar el término “producción ajustada”, aparecida en su libro “La máquina que cambió el mundo” (1991).

En lugar de ello, las piezas se suministraban directamente a la cadena de montaje a intervalos de una hora desde las plantas de los proveedores, donde habían acabado de fabricarse. Los principios y prácticas de la producción ajustada se utilizan actualmente en una amplia variedad de sectores de producción y de países, desde la producción de bicicletas en China hasta la construcción de maquinaria para la extracción de aceite de oliva en Italia o la modernización de la red de metro de Londres.

Algunos gobiernos han intentado activamente fomentar la producción ajustada entre las empresas locales, y el concepto “ajustado” se ha aplicado a otros procesos comerciales, como la innovación. La noción de “ajustado” es tan potente porque captura la esencia de lo que debería hacer un proceso de transformación: tomar lo mínimo posible y convertirlo en lo máximo posible. En la década de 1950, Toyota y otras empresas japonesas empezaron a experimentar con la gestión de la calidad total (TQM, del inglés Total Quality Management), un conjunto de conceptos que habían estado promoviendo W.

La TQM consideraba que la calidad era responsabilidad de cada uno de los trabajadores y no de algún experto en calidad contratado para estos temas. La estadística ofrece un medio para analizar los defectos y sus causas, y, de ahí, conseguir las mejoras de calidad prefijadas. Así pues, en lugar de poner el acento en la inspección del trabajo una vez realizado, la atención debe desplazarse hacia la prevención de los defectos por parte de empleados y directivos, independientemente de si trabajan en producción o en alguna función de apoyo, o incluso en alguna empresa proveedora. Aunque los principios de la producción ajustada y de la gestión de la calidad total continúan siendo muy importantes para la mayoría de las operaciones de producción actuales, durante los últimos treinta años han aparecido otras muchas innovaciones en los procesos –algunas muy exitosas y otras no tanto.

Una de las innovaciones de menor éxito fue la de los experimentos realizados por Volvo en la década de 1970 con la fabricación celular, gracias a los cuales la compañía llegó a ser muy conocida.

La fabricación celular supuso algunas mejoras genuinas en la satisfacción de los trabajadores y en la calidad, pero a la larga estas mejoras no fueron suficientes para compensar las pérdidas de eficacia absoluta, y Volvo terminó abandonando dichos experimentos. En ambos casos, el punto de partida era la necesidad de hacer frente a la cada vez mayor diversidad en la demanda de los clientes, y al mismo tiempo no sacrificar las ventajas de producción en serie en lo relativo a la eficacia. La personalización en serie buscaba aprovechar los cada vez más sofisticados procesos de automatización informatizados para configurar un producto según las especificaciones exactas de cada cliente y, al mismo tiempo, seguirlo fabricando en una cadena de producción.

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