MIOPÍA EN LA MERCADOTECNIA

MIOPÍA EN LA MERCADOTECNIA

Theodore Levitt

La falta de visión que impide a la empresa definir las posibilidades que la mercadotecnia les ofrece es el tema de este artículo, considerado ya como un clásico en la literatura de mercadotecnia

Todas y cada una de las industrias importantes fueron, en un momento dado, una industria en crecimiento. No obstante, algunas industrias que están experimentando en este momento una especie de euforia de crecimiento están, en realidad, muy próximas al comienzo de su decadencia. Otras que se consideran en la plenitud de su madurez y crecimiento, de hecho, han cesado ya de crecer. En ambos casos, la causa de que el proceso de crecimiento se vea amenazado, reducido en su velocidad o detenido, no es la saturación del mercado sino el fracaso de la dirección.

Objetivos fatales

La falla ocurre al más alto nivel. Los responsables de la misma, a fin de cuentas, son aquellos ejecutivos encargados de definir los objetivos y planes de acción generales; por ejemplo:

• Los ferrocarriles no detuvieron su crecimiento debido a la disminución de la demanda de transporte de mercancías y pasajeros. Tal demanda estaba creciendo. Los ferrocarriles experimentaban dificultades hoy, no porque la demanda fuera satisfecha por otros (automóviles, camiones, aviones o incluso el teléfono), sino porque los ferrocarriles no fueron capaces de satisfacer la demanda por sí mismos. Dejaron que otros les arrebataran los clientes porque ellos operaban bajo la suposición de que su negocio consistía en la explotación del ferrocarril, en vez de la prestación de un servicio de transporte en general. La causa de esta errónea definición de su sector industrial fue el hecho de que ellos pusieron el énfasis en el aspecto ferroviario, en vez de prestar atención al aspecto de transporte en general. Establecieron planes de actuación centrados en la idea de producto, en vez de concentrar su atención en las necesidades del cliente.

• Hollywood se salvó en un hilo de su total destrucción por la televisión. De hecho, todas las compañías importantes experimentaron una reorganización drástica. Algunas simplemente desaparecieron; todas ellas sufrieron graves dificultades; no por culpa de los ataques de la televisión, sino por causa de su propia miopía. Como en el caso de los ferrocarriles, Hollywood definió incorrectamente la naturaleza de su negocio; pensó que su negocio consistía en hacer y vender películas cuando, de hecho, era una parte del negocio general de la diversión. Hacer películas implicaba la idea de un producto específico y limitado. Esto produjo en ellos una fatua satisfacción que, desde el comienzo, llevó a los productores de películas a considerar a la televisión como una amenaza. Hollywood ridiculizó y rechazó la televisión, cuando debiera haberla aceptado alegremente considerándola una oportunidad, la oportunidad de incrementar el negocio de la diversión.

Hoy la televisión es un negocio mayor de lo que es el negocio cinematográfico, estrechamente definido, fue jamás. Si Hollywood se hubiera orientado hacia el cliente (proporcionando diversión), en vez de centrarse en el producto (hacer películas), ¿hubiera sufrido el tremendo purgatorio por el que pasó?; lo dudo. Lo que salvó a Hollywood a fin de cuentas, y explica su reciente resurgimiento, fue la ola de nuevos escritores jóvenes, productores y directores cuyos previos éxitos en televisión diezmaron a las viejas compañías productoras cinematográficas y destronaron a los viejos magnates de la industria.

Existen otros ejemplos menos obvios de industrias que están poniendo en peligro, y ponen en peligro hoy mismo su futuro, por causa de su inadecuada definición de objetivos. Hablaremos en detalle de algunas de ellas más tarde, y analizaremos el tipo de políticas de acción que acaban produciendo problemas. En este momento quizá sea útil mostrar lo que una dirección, totalmente orientada a servir al cliente, puede hacer para mantener el desarrollo de una industria en proceso de crecimiento, incluso después de haber explotado totalmente las oportunidades más obvias que la industria ofrece. He aquí dos ejemplos que han estado operando durante un largo tiempo: las industrias del nylon y del cristal y específicamente las compañías E. I. DuPont de Nemours & Cía. y Corning Glass Works.

Ambas compañías son técnicamente muy competentes. No hay duda de su enfoque de producto; pero esto por sí sólo no explica su éxito. Después de todo, ¿quién ha defendido más orgullosamente el enfoque de producto que las compañías textiles de Nueva Inglaterra que han sufrido una terrible masacre? DuPont y Corning han tenido éxito no por haber defendido un enfoque basado en el producto o en la investigación, sino debido al hecho de que han centrado también su atención en el cliente. Lo que explica su increíble creación de nuevos productos que han tenido éxito, en su constante alerta en busca de oportunidades para aplicar su competencia técnica a la creación de aplicaciones de sus productos que satisfagan una necesidad del cliente. Sin su refinada atención al cliente, la mayor parte de sus nuevos productos podrían haber sido un fracaso y sus métodos de venta inútiles.

La industria del aluminio ha mantenido igualmente su crecimiento gracias a los esfuerzos de dos compañías fundadas durante la guerra que, deliberadamente, persiguieron la creación de nuevas aplicaciones útiles para el cliente. Sin Kaiser Aluminum & Chemical Corporation y Reynolds Metals Company, la demanda total de aluminio seria hoy mucho menor de lo que es.

Error en el análisis

Algunos pueden decir que no tiene sentido comparar ferrocarriles con aluminio o películas y cristal. ¿No es verdad que el aluminio y el cristal son productos de naturaleza tan versátil que tales industrias necesariamente tendrán más oportunidades de crecimiento que los ferrocarriles y la industria cinematográfica? Este punto de vista cae precisamente en el error del que he estado hablando; define una industria, un producto, o un tipo de conocimiento técnico, de forma tan estrecha que su prematuro envejecimiento parece seguro. Cuando mencionamos el "ferrocarril" deberíamos asegurarnos de que lo que queremos decir es "transporte". Como transportistas los ferrocarriles aún tienen una buena oportunidad de experimentar un crecimiento muy considerable. No están limitados al negocio del ferrocarril como tal (aunque, en mi opinión, el transporte por ferrocarril es potencialmente un medio de transporte mucho más fuerte de lo que generalmente se piensa).

Lo que les hace falta a los ferrocarriles no son oportunidades sino algo de aquella imaginación y audacia de la dirección que los hizo grandes en el pasado. Incluso un amateur como Jacques Barzun

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