Metodología pdca para al mejora de los procesos.

METODOLOGÍA PDCA PARA LA MEJORA DE LOS PROCESOS

CASO HEWLETT PACKARD ESPAÑA

1. A la vista del diagrama de flujo ¿qué problema crees tú que podría haber en el proceso de reparación de averías? ¿Cuáles crees que son las consecuencias para la organización?

En primer lugar y de entrada al ver y analizar el diagrama de flujo, los procedimientos son muy básicos y no permiten una doble posibilidad, por lo que tal y como sabemos sucede en la realidad, siempre se da un NO en algún procedimiento, como, por ejemplo, el especialista no pudo acotar la avería ¿qué se haría en dicho caso?

Por otro lado, y aceptando el diagrama de flujo según estaba dado, creo que, al segundo momento de la Recepción de la llamada, se debe incluir un procedimiento especial, y es la clasificación de la avería. Esto para registrar el tipo de urgencia y especialista que debe enviarse al arreglo y con lo cual evitar el mismo tiempo de dedicación a una falla, puesto que no es lo mismo hacer un proceso para reparar algo básico en un equipo que hacer una intervención por algo más grave. En segundo lugar, para llevar un registro de las fallas que se dan en los equipos, con lo que se podría identificar un común denominador en ellas y mejorarla a la hora de utilizar las piezas en el ensamble y/o construcción.

Otro aspecto que considero problema en el tiempo de respuesta a la solicitud de reparación, es la recepción de la llamada por parte de personal no experto en el área de reparación. Se pudo habilitar una línea especializada para atención a averías, con personal capacitado en ello, de tal modo que de inmediato se clasificara y diera solicitud al almacén de despacho de la pieza hacia la oficina local más cercana para que el ingeniero pueda realizar la reparación.

Finalmente, el penúltimo procedimiento “Recogida en la oficina local de las piezas…” demora demasiado. Este punto debió distribuirse de otra manera en la construcción del diagrama de flujo.

Para la organización, el tener fallas en el procedimiento en un proceso como este tan delicado por cuanto es la garantía o relación postventa con el cliente, las consecuencias son fatales en su prestigio. Las compras pueden bajar significativamente al no sentir soporte en el servicio postventa, no referenciar bien a la marca por cuanto no hay agilidad en el proceso de reparación de averías, etc.

Antes de leer el caso completo, plantee el diagrama de flujo de la siguiente manera:

PROPUESTA INICIAL DEL FLUJOGRAMA

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1. Reflexiona y comenta brevemente el enfoque adoptado por JCB

En mi opinión, JCB tuvo dos sesgos:

1°. Dice el caso que “nosotros sabíamos desde el principio lo que queríamos mejorar”. Si ya se cree saber la falla y con ello la mejora ¿para qué hacer un PDCA? Creo que iniciaron esta labor de elaborarlo con una predisposición dada y por ello, ante la etapa 2: comprensión de la situación inicial, no tuvieron en cuenta otros factores evidenciados también como problema, tal cual fue la “falta de entrenamiento” y “falta de comunicación entre los propios ingenieros”.

Cuando se quiere iniciar un proceso con la metodología PDCA se debe comenzar de cero, debe abrirse a las diferentes posibilidades que del análisis broten y cerrarse a lo que se crees saber de los problemas. Esta fue una falla inmensa al inicio de este proceso por parte de JCB.

2°. Como consecuencia del primero, el equipo en donde estaba JCB, se enfocó demasiado en dar solución al tema de optimizar el tiempo de respuesta a la petición del cliente. Evitar un procedimiento, como lo sugiere JCB porque se creía que sabían lo que querían mejorar, es sesgar el análisis y cerrar posibles problemáticas que surjan en esa segunda etapa, tal como lo pudimos evidenciar al final del caso, cuando desde el inicio se pudo identificar que el problema radicaba en un tercero y no al interior de la empresa.

1. Redacta un ejemplo de objetivo adecuado al caso que nos ocupa

Optimizar el tiempo de respuesta en la reparación de averías reportadas por los clientes reduciendo procedimientos innecesarios u mejorándolos para garantizar la calidad en el servicio de reparación.

1. ¿Cuál crees tú que debería ser el siguiente paso del equipo ICET para comprender la situación inicial teniendo en cuenta el objetivo?

Dice en el caso que “Lo primero que hicieron los miembros del proyecto ICET fue dicho diagrama de flujo desde el punto de vista del ingeniero”. Gran y grave error por cuanto dejó por fuera a uno de los miembros importantes y que pudo evidenciar desde el principio el problema de demora en transporte de la pieza, y era Seve Arenosa, responsable del almacén de Madrid con 20 años de experiencia, mientras que dicho ingeniero solo tenía 4 años.  

Además, dice que, por la dificultad para reunirse, los dos residentes en Barcelona solían reunirse “a primera hora de la mañana o a última hora de la tarde, casi siempre fuera del horario de trabajo”. Esto no funciona por cuanto queda como una labor extra y sin dedicación plena en el tiempo laboral, es decir, debió hacerse rápidamente y tal vez de forma superficial; téngase en cuenta que después de una jornada de trabajo, la persona no reflexiona de forma profunda por su cansancio físico y mental. Por otro lado, dice que con SA “se comunicaban a través del teléfono o del E-mail” y esporádicamente cuando coincidían los viajes a las ciudades. De esta manera no se puede trabajar a profundidad en un problema tan delicado como el que querían abordar.

Por otro lado, y dando respuesta a la pregunta, creo que el siguiente paso debió ser abordar las problemáticas que evidenció la encuesta hecha a los ingenieros, pues, aunque el del tiempo de intervención fue el número uno, las otras también eran importantes y podían ser causas de la primera en cierta manera. Considero que, si bien en este tipo de encuestas se busca evidenciar la problemática mayor, no por ello se debe dejar de lado los demás aspectos. En este caso, el equipo venía sesgado y de entrada abordó el tema que ya desde el principio tenía como problema real.

A parte de ello, tomaron solo ese dato de los ingenieros, y solo con las últimas 20 intervenciones. Dejaron por fuera otro personal también involucrado con el proceso y, además, tomaron pocas muestras, por lo que el nivel de error fue alto. Yo hubiese considerado tomar por lo menos el 30% de las intervenciones dadas en un periodo de un año, que me permita abordar diferentes momentos, situaciones, personal y elementos significativos.

1. ¿Qué opinas de los diversos pasos que hay que dar en la fase de planificación de la metodología PDCA? ¿Qué harías para solucionar el problema identificado por el equipo ICET?

La estructura de los pasos o etapas son claros, secuenciales y de gran profundidad. A mi manera de ver, tiene el peligro de hacerse de forma consecutiva y tal vez sin un retorno al paso anterior, y por qué no, al primero. Considero que es necesario el estar revisando cada etapa y con humildad, reconocer errores que nos lleven a devolvernos para no sesgar el resto de la metodología. En el caso que nos ocupa, el equipo en el tercer paso debió evidenciar el error en la etapa uno, que fue de entrada enfocarse en una problemática sospechada pero no comprobada.

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