Modelo De Cambio Kurt Lewin

Modelo de cambio de Kurt Lewin

Lewin define el cambio como una modificación de las fuerzas que mantienen el comportamiento de un sistema estable. Por ello, siempre, dicho comportamiento es producto de dos tipos de fuerzas: las que ayudan a que se efectué el cambio (fuerzas impulsoras) y las que resisten a que el cambio se produzcan (fuerzas restrictivas), que desean mantener el statu quo.

Cuando amabas fuerzas están equilibradas, los niveles actuales de comportamiento se mantienen y se logra, según Lewin, un “equilibrio cuasi-estacionario”.

Para modificar ese estado “cuasi-estacionario” se puede incrementar las fuerzas que propician el cambio o disminuir las fuerzas que lo impiden o combinar ambas tácticas.

Lewin propone un plan de tres fases para llevar a cabo el cambio planeado:

(a) descongelamiento (d) Recongelamiento

(b) Cambio (c) Cambio en si

Fig. Modelo de cambio planeado de Lewin.

1. Descongelamiento: Esta fase implica reducir las fuerzas que mantienen a la organización en su actual nivel de comportamiento.

2. Cambio o movimiento: Esta etapa consiste en desplazarse hacia un nuevo estado o nuevo nivel dentro de la organización con respecto a patrones de comportamiento y hábitos, lo cual significa desarrollar nuevos valores, hábitos, conductas y actitudes.

3. Recongelamiento: En este paso se estabiliza a la organización en un nuevo estado de equilibrio, en el cual frecuentemente necesita el apoyo de mecanismos, como la cultura, las normas, las políticas y la estructura organizacionales.

Además, Lewin sostiene que estas tres fases o etapas se pueden lograr si:

1. Se determina el problema

2. Se identifica su situación actual

3. Se identifica la meta para alcanzar

4. Se identifican las fuerzas positivas y negativas que inciden sobre él.

5. Se desarrolla una estrategia para lograr el cambio de la situación actual dirigiéndolo hacia la meta.

La perspectiva de Lewin se puede ampliar si se representa el modelo de cambio de tres fases (descongelamiento, cambio y recongelamiento) mediante el llamado “esquema de la raíz cuadrada”, dado que efectivamente este procedimiento es muy similar a esa operación aritmética.

a) Como se puede apreciar, en la etapa de descongelamiento, imperaba una situación determinada (por ejemplo: el control de inventarios por medios manuales), con el consiguiente derroche de horas hombre y tiempo. Además, la posibilidad de cometer errores es muy alta.

b) Se presenta el proceso de cambio, en el cual al principio se puede observar un decremento de la productividad (si se recurre nuevamente al ejemplo del control de inventarios, se podría suponer que a la persona responsable de dicho control de inventarios no el fue posible entregar oportunamente su reporte mensual ni tampoco maneje el paquete computacional requerido para agilizar el proceso de control de la mercancía).

c) Posteriormente, dentro de ese mismo proceso de cambio, se puede apreciar un incremento de la productividad (dado que le es más fácil al sujeto de cambio asimilar el nuevo paquete computacional y ha podido economizar tiempo y mejorar la exactitud de su reporte, además de que le fue posible entregarlo oportunamente.

d) Por último, se inicia la etapa de recongelamiento en la cual, el nuevo método se integra como una parte de la actividad normal de trabajo.

En el ejemplo, el empleado pudo integrar su sistema de trabajo el paquete computacional y descartó totalmente el control de inventarios por medios manuales. En este momento, se puede decir: ¡se ha logrado asimilar el cambio!

Un cuento de Giovanni Papini puede ayudar a entender el modelo, sin dejar de reconocer que cualquier proceso de cambio es doloroso para aquel que lo experimenta, pues implica abandonar hábitos, actitudes, rutinas o costumbres que quizá por años ha significado su patrón de comportamiento y que en infinidad de ocasiones están ligados a “paradigmas” o “estereotipos” que rigen su conducta.

Por su parte, la doctora Emma Godoy afirma que “para el hombre no es fácil vivir. Los animales traen una receta, un plan prefijado, un instructivo, que obra automáticamente en cada situación; en cambio, el hombre ha de ser el autor de su destino. Es libre. Nosotros tenemos que inventarnos la existencia. Aquí estoy en medio del mundo, ¿qué voy a hacer conmigo? Pocos saben para qué quieren vivir….”, a lo cual se le podría añadir que mucho menos son capaces de saber el significado del cambio o para qué quieren cambiar.

Giovanni Papini cuenta:

El filósofo paseaba por los campos cuando encontró en el río a un pescador muy atareado

—¿Qué haces, buen hombre?, le preguntó.

—Echo las redes.

—¿Para qué?

—Para pescar

—¿Para qué quieres pescar?

—Para vender el pescado

—¿Para qué quieres venderlo?

—Para obtener algunas monedas.

—¿Y para qué deseas el dinero?

—Para comer.

—¿Pero para qué quieres comer?

—¡Para vivir, señor, para vivir…!

—¿Pero para qué quieres vivir…?

El pescador se quedó perplejo y enmudeció.

—¿Para qué quieres vivir? Insistió el filósofo.

El pescador caviló unos momentos y al fin respondió:

—Para pescar.

En múltiples ocasiones se acepta el cambio como “un mal necesario” el cual se presenta de improviso, al que cómodamente se puede rechazar, pero para “no ser menos que los demás” se lo implanta, pero sin tener una conciencia clara de lo que dicho cambio implica.

Relacionado con lo anterior, la firma de consultoría W. J. Reddin y asociados ofrece el llamado “programa para la organización flexible”, que logra incrementar de manera notable la competitividad. El programa no se sustenta en el talento de un experto o “gurú”, sino en algo mucho más sólido y permanente: El talento de los líderes de la empresa, con lo cual se logran una clara sinergia organizacional y sobre todo un compromiso claro con las soluciones. ¡Es muy fácil criticar! Pero las soluciones son las que generan un cambio real.

Este programa también consta de tres fases, íntimamente conectadas al concepto de Kurt Lewin de descongelamiento, cambio y recongelamiento. Estas tres fases son:

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