Módulo PLANEACIÓN DEL TH

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PLANEACIÓN DEL TALENTO HUMANO

Profesor

ADOLFREDO PEÑA CARRILLO, MSc

CONTENIDO

1. Lectura 1: La función del planificador.

1. Lectura 2: Un intento de comparación de las prácticas de la gestión previsora del talento humano.

1. La planeación de RR.HH.: Aspectos generales

1. ¿Qué se pretende con la PRH?

1. Lectura 3: Gestión previsora de RR.HH.

1. Cuadros de PRH.

1. Previsión, estrategias y evaluación en la PRH.

1. Caso Instituto de verano

1. Caso Happyday.

1. LECTURA 1: LA FUNCIÓN DEL PLANIFICADOR

Probablemente se alcanzaría un elevado grado de consenso si afirmásemos que dirigir consiste en tomar decisiones que permitan alcanzar los objetivos establecidos, en programar las acciones que se derivan de estas decisiones, en ejecutarlas y en controlar si se logran o no los objetivos.

En un sentido estricto, planificar es la primera parte del proceso de dirección, la que termina en el establecimiento de unas acciones que luego hay que programar, ejecutar y controlar. En un sentido amplio, si la programación y el control forman parte de la planificación, todo el proceso de dirección, excepto la ejecución, es planificación.

Limitándonos a la primera acepción, la estricta, que es por otra parte la más frecuente, planificar consiste en fijar estrategias para alcanzar los objetivos, teniendo en cuenta la evaluación de la organización y su entorno y la evolución de la propia organización y de los factores externos.

La concepción amplia de planificación es la que ha permitido hablar de <>. Pero la componente fundamental de esta dirección estratégica es, sin duda, la planificación estratégica.

La principal dificultad que surge al hablar de la función de planificación es que, al formar parte esencial del proceso de dirección, todo el que dirige se ve obligado a planificar; la planificación es una parte de sus tareas habituales. Igual que cualquier directivo tiene que coordinar, o delegar, o formar equipo y animar a sus colaboradores, tiene que planificar. Y en cierta medida podría decirse que el hecho de que muchas <>, o empresas japonesas que se ponen como paradigma de eficiente gestión empresarial, no tengan en su organigrama unidades de planificación, ratifica más que contradice la afirmación anterior, ya que la planificación ha quedado, sin duda, incorporada a la mayoría de sus niveles directivos.

Tal vez no fuera exagerado decir que la función de planificación es una función <>, una función que es necesario situar en el organigrama cuando la empresa ha decido poner en práctica un sistema de dirección basado en los planes. Tal vez, transcurrido algún tiempo, esta función sea asumida por cada una de las distintas unidades.

Por esto sería, efectivamente, una exageración. Las empresas que afirman no tener departamento de planificación están volviendo a la idea de constituir unidades de planificación, por supuesto con unas dotaciones humanas mínimas, que se consideren precisas para garantizar la pervivencia del estilo y los sistemas de planificación.

De hecho, en España hace unos quince años eran muy raras las empresas y organizaciones que contaban en sus organizaciones con departamentos o unidades de planificación. Cuando estos se introdujeron, orientados originalmente a una planificación financiera, estas unidades se integraban en departamentos o direcciones económico-financieras o administrativas. Sólo en épocas recientes aparece una unidad de planificación autónoma, generalmente con dependencia directa del primer ejecutivo de la sociedad u organismo.

La función de planificación es una función esencial e imprescindible en el proceso de dirección, y esto es un hecho que nos parece incontrovertible. Esto requiere la existencia en la organización de un <> de la planificación, cuyas funciones quisiéramos describir a continuación, en gran medida como fruto de nuestra experiencia.

• Lo que debe ser la función del planificador

Un planificador debiera estar en condiciones de desempeñar las siguientes funciones:

1. Ha de ser el <> del proceso de planificación, de la filosofía de planificación, el defensor de la idea, el animador, estimulador, de que su empresa y organización implante un estilo de dirección que se apoye en los principios y técnicas de la planificación.

Esta función es la esencial, porque sólo en el caso de la calificación, especialmente en las primeras fases de introducción de la empresa, cuente con un <>, alguien que se ocupe de llevarla adelante, la planificación no prosperará, o se transformará en una tarea rutinaria carente de sentido, ineficaz y además costosa.

Como consecuencia aparece la necesidad de que el planificador tenga las condiciones precisas para poder animar el proceso. No todo el mundo tiene capacidad de generar entusiasmo y respeto por una idea. No todo el mundo tiene capacidad de convencimiento para hacer que las demás unidades y órganos de una estructura se tomen en serio el proceso de planificación.

1. El planificador tiene que estar en condiciones de diseñar el proceso. No existe un esquema o sistemática válida para todas las empresas u organizaciones, ni siquiera para aquellas que pertenecen a un mismo sector o tipo de actividad similar. Es preciso que los sistemas y procedimientos de planificación se adapten con la mayor precisión posible a las características de la actividad que desarrolla la organización, e incluso a la idiosincrasia de las personas que ocupan los puestos directivos.

El diseño de un sistema y, para decirlo en términos prácticos, la elaboración de un manual de planificación es una tarea básica a pesar de las críticas que siempre ha tenido la formalización de los planes. Por supuesto que los planes tienen que ser formalizados o dejan de ser planes. Otra cosa distinta es que la formalización del plan sea un corsé que impida el aprovechamiento de las oportunidades y la agilidad precisa ante un entorno turbulento y contingente.

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