Nuevos Paradigmas De La Administracion

Los Nuevos Paradigmas de la Administración *

En principio, antes de introducirnos de lleno en los nuevos paradigmas que presenta la administración en el Siglo XXI, cabría aclarar qué es considerado un paradigma y cuando entendemos que se produce un cambio de paradigma.

En cuanto a qué es un paradigma, podemos definir a los paradigmas como: un conjunto de reglas y disposiciones que:

1) Define o establece límites;

2) Indica cómo comportarse dentro de los límites para tener éxito.

Y un cambio de paradigma se da simplemente cuando existe un nuevo conjunto de reglas.

Realizada la aclaración, nos imbuimos de lleno en los nuevos paradigmas de la Administración para el Siglo XXI.

Según Peter Drucker, los nuevos paradigmas son:

1) LA ADMINISTRACIÓN NO ES ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS: cabe destacar que la primera aplicación práctica de la teoría de la administración no se produjo en una empresa sino en organizaciones sin fines de lucro y agencias gubernamentales. El error de confundir administración con administración de empresas proviene porque en el período de posguerra la palabra “empresa” era muy bien recepcionada, en gran medida como resultado del desempeño de la administración empresarial estadounidense en la Segunda Guerra Mundial.

Es de considerar que existen diferencias en la administración de diferentes organizaciones: después de todo, la misión define la estrategia y la estrategia define la estructura. Pero las mayores diferencias se dan en los términos que usan individualmente las organizaciones. Además, las diferencias aparecen en la aplicación, principalmente, y no en los principios.

Finalmente, se debe dejar en claro que la administración es el órgano específico y distintivo de todas y cada una de las organizaciones.

2) NO EXISTE UNA ÚNICA ORGANIZACIÓN ADECUADA: No hay una única organización adecuada. Sólo hay organizaciones, cada una de las cuales tiene puntos fuertes, limitaciones características y aplicaciones específicas. Una estructura organizativa determinada se ajusta a ciertas tareas en ciertas condiciones y en ciertos momentos. Por ej.: en un momento crítico la organización necesita de un jefe, de una persona que lo dirija, que le indique cómo salir de la situación, qué hacer. En otros momentos, como por ejemplo, cuando la organización decide encarar un nuevo proyecto sobre determinado producto necesita deliberación, trabajo en equipo. Es decir, en cualquier empresa es necesario que coexistan una serie de estructuras organizativas diferentes, más hoy en día, donde los cambios son muy veloces; por lo tanto, la organización debe estar preparada para capitalizarlos.

La creencia que debe haber una única organización adecuada está estrechamente vinculada con la falacia de que la “administración” es “administración de empresas”.

Cabe destacar, que hay vastas diferencias en las estructuras organizativas de acuerdo con la naturaleza de la tarea.

Además, existen algunos principios organizativos:

 La organización debe ser transparente (es preciso que la gente conozca y entienda la estructura organizativa en la que dice trabajar);

 En la organización debe existir alguien que goce de autoridad para tomar la decisión final en un área determinada.

 En una organización, la autoridad de cada persona, debe ser proporcional a su responsabilidad.

 Cada persona de la organización debe tener un solo jefe.

 Hay que tener la menor cantidad posible de estratos, es decir, que una organización debe ser lo más plana posible.

Pero estos principios no nos dicen qué hacer. Sólo nos indican qué no hacer. No nos dicen qué es lo que funcionará, sino lo que probablemente no funcione.

Una implicancia: los individuos tendrán que ser capaces de trabajar al mismo tiempo en diferentes estructuras organizativas. Para realizar una tarea trabajarán en equipo, para otras tendrán que actuar en una estructura de mando y en otra en una de control.

En vez de buscar una única organización apropiada, es necesario que la administración aprenda a buscar, desarrollar y someter a prueba la organización que se ajuste a la tarea.

3) NO HAY UNA ÚNICA MANERA CORRECTA DE ADMINISTRAR A LA GENTE: hoy en día, los “subordinados” son cada vez menos, incluso en puestos bastante bajos. Se trata cada vez más de trabajadores del conocimiento. Y los trabajadores del conocimiento no son subordinados; son “asociados”. Puesto que, una vez superada la etapa del aprendizaje, debe saber sobre sus tareas más que sus jefes; de lo contrario, no sirven para nada. En realidad, el hecho de que sepan sobre sus actividades más que cualquier otra persona de la organización es parte de la definición de los trabajadores del conocimiento.

Agréguese a todo esto que los superiores de hoy en día por lo común no tuvieron los mismos puestos que los subordinados, como sí sucedía hace algunas décadas atrás.

Como el director de orquesta, el superior en una organización que emplea a trabajadores del conocimiento no puede, por regla general, hacer el trabajo del presunto subordinado. A su vez, el trabajador del conocimiento depende de las instrucciones de la organización, es decir, cuáles son las pautas y los valores, el desempeño y los resultados. Cabe resaltar, que una organización del conocimiento puede sabotear fácilmente al superior más capaz.

Otra de las características de los trabajadores del conocimiento es que tienen mayor movilidad, mayor libertad. Son dueños de su medio de producción, que es su conocimiento.

Un elemento implícito en todo esto es que hay que tratar de manera diferente a los diferentes grupos de la población laboral, y a un mismo grupo en diferentes momentos. Cada vez es más necesario tratar a los empleados como socios. A estos empleados, no se les puede impartir órdenes. Es preciso convencerlos. Por lo tanto, la administración de personas es cada vez más una “tarea de marketing”. Y en el marketing uno no empieza con la pregunta “¿Qué queremos?”, sino “¿Qué quiere la otra parte? ¿Cuáles son sus valores? ¿Cuáles son sus metas? ¿Qué considera un buen resultado?” Y esto no es ni la Teoría X ni la teoría Y de Mc Gregor, ni ninguna otra teoría específica sobre la administración de personas.

Uno no “administra” a la gente. La tarea es conducirla, y la meta es hacer productivos los puntos fuertes y el conocimiento específico de cada individuo.

4) LA

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