Penetración del Mercado de EE.UU

Volvo Trucks (A): Penetración del Mercado de EE.UU

Introducción

La Compañía Volvo de Origen Europeo, desde 1975 había iniciado estrategias de penetración “Mediante Asociación a una Compañía Local” para ingresar al Mercado de EE.UU, al fracasar esta estrategia decidieron ingresar al mercado a través de la compra de dos marcas americanas, con la idea de utilizar su organización. Al final tampoco dio resultados, cambiando de estrategia y decidieron usar su propio nombre, y como ventaja competitiva su prestigio1

Análisis

Antecedentes

La decisión de Volvo al ingresar al mercado de EE.UU trae como consecuencia la utilización de diversas estrategias (las cuales no fueron efectivas al principio), pero poco a poco haciendo uso de algunas ventajas competitivas se enrumbo a una pequeña posición del mercado de EE.UU.

Estrategias de Penetración

En la participación de Volvo en el mercado junto a Freightliner, se debieron estudiarse las posibles amenazas y cambios que podrían presentarse en el Mercado, ya que al año siguiente el mercado se contrajo y esta empresa quebró poniéndose en venta.

En el análisis de la cadena de valor2 de la actividad de apoyo, específicamente en el aprovisionamiento, hubo un problema al decidir qué empresa comprar cuando tuvo la oportunidad, es decir, entre comprar Freightliner y White motor, y se fijo solo en la estrategia de costos, al sacrificar una oportunidad del mañana.

En el año 1981 volvo a través de su empresa White, decide lanzarse hacia el sector de alta calidad mediante el modelointegral sleeper, un modelo que introduce un compartimiento para dormir dentro de la cabina y diversas comodidades, este modelo tuvo éxito dado que fue un recurso exclusivo e innovador, lo cual convirtió esto en una ventaja competitiva. La cual no duro mucho debido a una disminución en el mercado de camiones de carga pesada al año siguiente de sacar esta nueva línea.

Aunque volvo hace un análisis histórico del mercado de camiones pesados y además poseía camiones de muy buen performance, no conto con que el valor que le daba el cliente Americano era diferente al valor que le daba el cliente Europeo, desde nuestro punto de vista antes de poner en práctica la estrategia de entrar con camiones que iban muy bien en Europa falto un análisis de supuestos sobre el ambiente3 y además usar la espiral de interaccion4 entre conocimiento tácito y explicito para determinar cuáles eran los gustos, necesidades y requerimientos de los potenciales clientes.

Conclusiones

• Volvo amplio su cadena de valor introduciéndose en 04 países (Suecia, Bélgica, Brasil y EE.UU) con plantas de producción e investigación y desarrollo, además d producir en ellas los motores.

• Los principales fabricantes de camiones pesados de Europa, decidieron como estrategia de entrada al mercado americano, primero asociarse a empresas fabricantes de productos y luego comprarlas.

• VOLVO tuvo una excelente estrategia de ingreso al mercado, al tratar de mejorar las relaciones con los concesionarios (de la antigua empresa White – la cual no contaba con buenareputación) y con los clientes.

• Volvo a septiembre del 2002, había elevado sus ventas, con la introducción de Recursos Exclusivos (Camiones con mayores comodidades), pero la entrada en vigencia de una regulación de la EPA, provoco una disminución de las ventas de todo el mercado. Por lo que volvo también perdió en ese entorno. Aquí podemos ver como un factor del entorno que no fue considerado por volvo influyo.

Recomendaciones

• Volvo teniendo en cuenta el entorno de estos tiempos, sobre el costo de combustibles, podría investigar y desarrollar en motores a base Gas Natural, para capturar el mercado que necesita reducir sus costos de combustibles. Aplicando a esto un recurso exclusivo.

• Debió hacer un análisis de la matriz BCG5 y ver que sus productos estrella/Vaca eran diferentes entre los mercados Europeo y Americano. Ver Anexo 01

• Como sugerencia debió ver porque a Paccar le fue bien dentro del mercado Americano (como empresa local) y ver que competencias tenia y como las convirtió en ventajas competitiva. (Benchmarking)

• Debió hacer un estudio y análisis de la matriz de política direccional (de atractivo) y ver como crecía el mercado de camiones pesados versus el atractivo de la industria de camiones.

• En el Anexos 2 se muestran los recursos especializados que tiene volvo en la actualidad para incrementar valor, el anexo 3 se muestra como cambio el panorama del mercado global de camiones. En el Anexo 04, se muestran herramientas que los directores de estrategias de volvo, pueden y deben utilizarpara realizar sus estrategias a futuro.

Bibliografía

• Lecturas del Curso

• http://www.macktrucks.com/default.aspx?pageid=196

• http://fleetowner.com/management/june-class8-truck-orders-0708

• http://infotruck.blogspot.com/2010_04_01_archive.html

• http://subscribers.wardsauto.com/reports/2010/soi2/wall.html?return=http://subscribers.wardsauto.com/reports/2010/soi2

• http://www.truckinginfo.com/news/news-detail.asp?news_id=71342&news_category_id=6

Referencias:

1.- lectura Caso volvo Trucks, Pag. 15

2.- Lectura Recursos, competencias y capacidad estratégica, pag 144

3.- Lectura Teoría del negocio

4.- Lectura Recursos, competencias y capacidad estratégica, pag 162

5. Lectura Recursos, competencias y capacidad estratégica, pág. 170

ANEXO 1

Elaboramos una pequeña matriz BCG donde se podían apreciar las diferencias entre los mercados americano y europeo.

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Elaboración Propia

ANEXO 2

ACTIVIDADES DE ESPECIALIZACIÓN O APOYO A LA CADENA DE VALOR DE VOLVO TRUCKS EN LA ACTUALIDAD (Business Services)

Volvo Action Service Volvo Link VP Services

Volvo Fuelwatch Process Volvo Genuine Parts

Volvo Premium Performance FMV Lease Volvo Truck Leasing System

Fuente: Volvo Trucks Web

Aquí vemos como la empresa volvo, la actualidad (2011) utiliza medios de especialización personalizada, para incrementar el valor de sus productos, por el momento Volvo Group, mantiene un promedio del 18 % del mercado. Lo que demuestra que aun faltas estrategias que implementen los recursosadecuadamente para crean competencias nucleares.

ANEXO 3

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