Politicas De Evalucion Del Plan De Mercadotecnia

5.5 Políticas de evaluación del plan de mercadotecnia

Evaluación del desempeño de marketing.

El proceso de evaluación debe comenzar apenas la empresa haya echado a andar sus planes. Sin evaluación, la administración no sabe si un plan funciona o que factores contribuyen a su éxito o fracaso. Lógicamente la evaluación sigue a la planeación y a la implementación, es decir, se elaboran planes, se ponen en acción, se evalúan los resultados de esta acción y se preparan nuevos planes sobre la base de esta evaluación, a manera que se convierte en una relación circular.

La auditoría de marketing.

Es un elemento esencial de una evaluación total. Consiste en revisar y evaluar alguna actividad, lo cual representa información vital para la planeación de cualquier empresa.

Una auditoria de marketing completa es un proyecto extenso y difícil por esa razón se hace con tan poca frecuencia, quizá a intervalos de varios años. Sin embargo, una compañía no debe retrasar una auditoria de marketing hasta que surga una crisis importante.

Las recompensas de una auditoria de marketing justifica el esfuerzo. Al revisar sus estrategias, es más probable que la empresa siga haciendo frente a su ambiente cambiante de marketing. La administración puede identificar áreas problemáticas en el marketing. La auditoría permite identificar, por ejemplo, falta de coordinación en el programa de marketing, estrategias obsoletas o metas poco realistas. Los éxitos también pueden analizarse, para que la empresa capitalice sus puntos fuertes.

Esfuerzo de marketing mal dirigido.

Un beneficio de la evaluación es que sirve para corregir un esfuerzo de marketing mal dirigido (o mal ubicado).

Principios de 80-20. En la mayor parte de las empresas, una gran proporción del total de pedidos, clientes, territorios o productos genera una pequeña participación de los resultados totales. A la inversa, una pequeña proporción genera una gran parte de las ventas o utilidades totales. Esta relación se ha denominado el principio 80-20, es decir, la gran mayoría (digamos, 80%) de los pedidos, clientes, territorios o productos contribuyen solo a una pequeña fracción (digamos, 20%) de las ventas o utilidades. Citamos las cifras 80-20 nada más para descartar la mala ubicación del esfuerzo de marketing. En realidad, la división del porcentaje varía de una situación a otra.

La razón básica para la división 80-20 (o equivalente) es que casi todos los programas de marketing tienen esfuerzos mal dirigidos. Las actividades de marketing y los costos son proporcionales al número de territorios, clientes o productos, más que a su volumen de ventas o utilidades.

Razones de los esfuerzos mal dirigidos.Frecuentemente, los ejecutivos no descubren un esfuerzo mal dirigidos porque les falta información suficiente. El principio del iceberg es una analogía que ilustra esta situación. Solo la punta del iceberg es visible sobre la superficie del agua y la inmensa parte sumergida representa el peligro oculto. Las cifras de las ventas o los costos totales en un estado de operaciones son la punta de iceberg y las cifras detalladas de ventas, costos y otras medidas de desempeño en cada territorio o producto a corresponden a la peligrosa parte sumergida.

Las cifras de ventas o costos totales son demasiado generales para ser útiles en una evaluación; de hecho, a menudo son equivocas. Una compañía puede tener cifras de ventas generales y utilidades satisfactorias; sin embargo, cuando estos totales se dividen en los factores pertinentes como territorios geográficos, productos o periodos , suelen descubrirse debilidades graves..

Una causa básica de un esfuerzo de marketing mal ubicado es que los ejecutivos deben tomar decisiones a partir de conocimientos inadecuados sobre la naturaleza exacta de os costos. Es decir, no cuentan con información útil sobre:

1. La distribución desproporcionada del esfuerzo de marketing.

2. Criterios confiables para determinar cuánto debe gastarse en marketing.

3. Los resultados que cabe esperar de esos gastos.

El proceso de evaluación.

Sin importar que se una auditoria de marketing completa o solo una valoración de los componentes del programa de marketing, el proceso de evaluación comprende 3 etapas:

1. Averiguar que ocurrió. Recopilar los hechos y comparar los resultados reales contra las metas y los presupuestos para determinar en que difieren.

2. Averiguar por qué ocurrió.Determinar, en la medida posible, que factores en concreto del programa de marketing causaron los resultados.

3. Decidir qué hacer al respecto. Planear el programa del siguiente periodo para mejorar el desempeño insatisfactorio y capitalizar los aspectos que se hicieron bien.

Análisis del volumen de ventas y de la participación de mercado.

Los administradores deben analizar su volumen de ventas en total y por las divisiones pertinentes, como territorios o líneas de productos. Las cifras de ventas también deben compararse contra las metas de la compañía. Pero eso no basta. Una empresa necesita medir sus ventas en relación con la industria en la que compite.

Análisis del volumen de ventas.

Es un estudio detallado de la sección de ventas netas del estado de ganancias y pérdidas de la compañía.

Un estudio solo del volumen total de vetas e insuficiente y hasta equivoco.

Análisis de participación de mercado.

Comparar los resultados de ventas de una compañía contra su meta es una evaluación útil, pero no indica cuál es el desempeño de la empresa en relación con sus competidores. En su análisis de participación de mercado se comparan las vetas de la compañía contra las ventas de la industria. La participación en el mercado

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