Proyecto forti pasta.

Ejecutar la relación comercial con los clientes y funciones asociadas de los Puntos de Venta. Cumplir con los procedimientos de: Inventarios, Despachos y Traslados, Facturación, Sistemas, Merchandising, Ventas, Garantías, Servicio al Cliente, CRM y presupuestos. Controlar los horarios de apertura y cierre del Punto de Venta. Capacitación y manejo adecuado del personal a su cargo. Personas a cargo. Presentación de informes de venta; cierre de caja, balance por departamento informes de crecimiento de venta

FORTIPASTA ( FP )

Fortipasta una compañía de productos de consumo masivo que llego a Colombia en los años 50, su sede principal esta ubica en la ciudad de Nueva York. Se ha consolidado en el mercado nacional como una de las compañías más importantes en crecimiento y rentabilidad. Desde el 2004 por los diferentes tratado de libre comercio en Latinoamérica, toman la decisión regionalizar y reorganizar sus diferentes plantas dándoles una mayor rentabilidad y ahorro significativo. Colombia por su ubicación central pasa hacer la filial con mayor capacidad de instalación de línea de alimento en Latinoamérica tomando la operación de abastecimiento para los países de Ecuador, Perú y Bolivia para su distribución, comercialización y venta de sus productos. Para mantener inventario tránsito internacional  de material, producto terminado para satisfacer sus clientes y cumplir las ventas, realizan y aprueban el proyecto “POSITRÓN”  para optimizar su operación de la bodega y como estrategia para apoyar la integración regional implementando WMS aunque desde apenas del 2000 se había implementado SAP en toda sus operaciones.

El propósito principal de WMS es controlar el movimiento y almacenamiento de materiales entre bodega de producto terminado, utilizando una combinación de un SKU ( Stock Kepping Unit ), localización, cantidad, unidad de medida e información de la orden determinar su almacenamiento y recoger el producto, y en que secuencia realizarlo.  También permite unificar y centralizar la información con SAP. Se tenía proyectado salir en vivo con la implementación WMS desde Enero 2005. Desde entonces la gerencia de logística pone en marcha el proyecto Positrón asignando los diferentes roles;

Donde durante dos meses viajan a Estados Unidos a recibir capacitación liderada por información tecnológica global los cuales cuenta con experiencia en la implementación de WMS en diferentes operaciones.

En una reunión Gerencial de la compañía para saber cómo van sus metas y en las cifras finales de septiembre el VP Comercial da la noticia de que otra vez no cumplió por pedidos no despachado por faltantes. El Gerente de la compañía en Colombia muy preocupado dice “no justifico mas agotados, ni ventas perdidas por despachos no realizados”, pide inmediatamente al VP manufactura y operación un reporte de lo que está sucediendo en la operación de la bodega.

En el tiempo de la ejecución del proyecto Positrón en el análisis de todas las variables posibles de la operación de la bodega almacenamiento y distribución para parama trisar el sistema hubo muchos problemas. Unas de las causas principales fue la decisión de abandonar el proyecto por una mejor oferta laboral el líder del proyecto positrón, cuya ejecución estaba en proceso toman una decisión inmediata la vicepresidencia de operaciones y gerencia logística eligen Alberto Lozano nuevo líder el cual es experto local de SAP dentro de la misma compañía  y lideraba la importación producto de área servicio internacional. Pero Andrés Caicedo se lleva lo más Importante la Experiencia.

El VP Operaciones después de la reunión de gerentes toma la decisión de observar la operación de la bodega personalmente ya que el gerente producción le dio los últimos informes donde el programa de producción está al 95% y se tenía un inventario para 3 semanas de más para paradas de mantenimiento lo cual no es por producto lo que está pasando, se da cuenta que es un caos en la bodega ya que los operadores de montacargas no saben manejar bien el sistema para ubicar los productos y piden ayuda del supervisor de turno. También comenta que donde debería a ver producto esta vacio el estante. Después de lo visto pide un reporte al gerente de logística y coordinador de distribución, donde el coordinador se da cuenta que ha dejado el día a día el control de la bodega sin ser seguimiento.

Al entregar el informe a la VP Operaciones, dan el resultado que la productividad de la bodega a disminuido 150 Ton dirías y que la ocupación de la bodega esta al 95%. Algo que no puede ser  y la VP operaciones toma manos en el asunto solicitando una auditoría interna al área Auditora donde se encontraron muchos hallazgos. Como lo facturado con el sistema y despacho no coincidían, mercancía que salió con factura sin ser descontada del inventario físico, usurarios compartiendo claves, no se realizo un inventario físico real de la bodega frente al inventario teórico y falta de capacitación a todo el personal adecuadamente.

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