Qué Es Estrategia

Por Michael E. Porter

Harvard Business Review

Noviembre y diciembre de 1.996

Su competencia podrá implementar las mejoras de su calidad y eficiencia, pero ellos no tratarán de implementar su estrategia de posicionamiento, la cual debe constituirse en el elemento diferenciador de su compañía frente a las demás.

Michael E. Porter es catedrático emérito de la Escuela de Negocios en la Universidad de Harvard en Boston, Massachussets. El autor agradece especialmente a Jan Rivkin, y a la investigación de Nicolaj Siggelkow, Dawn Sylvester y Lucia Marshall. También destaca los comentarios de Tarun Khanna, Roger Martín y Anita McGaham.

Resumen

La cantidad de actividades involucradas en el diseño, producción, venta y distri¬bu¬ción de un producto o servicio, son elementos vitales para la generación de la ventaja competitiva. Entonces, la efectividad operacional significa ejecutarlas me¬jor que los demás – depende así, de su oportunidad, de su subordinación de pocos procesos, con un margen mínimo de defectos – para lograr la superioridad frente a la competencia. Las com¬pa¬¬ñías no pueden ignorar las ventajas de la efectividad operacional, como las firmas japo¬ne¬¬sas que demostraron en los 70 y 80 con sus prácticas innovadoras en la administración de la calidad total y el mejoramiento continuo. Pero desde un punto de vista competitivo, el proble¬ma de la efec¬tividad operacional es que la mejor práctica es fácilmente imitada. Como todos los com¬petidores en la industria las adoptan, así la frontera de la productividad es el máximo valor que una compañía puede obtener de la reducción de sus costos, dada por la mejor tec¬no¬logía disponible, las habilidades y las técnicas de dirección – esto obliga a ser sobresaliente en la reducción de costos y a agregar un mayor valor por la innovación al mismo tiempo. Tal nivel de competencia produce un nivel de evolución en su efectividad opera¬cio¬nal, pero esta mejora relativa no es la diferencia. La homologación de los pro¬ce¬sos frente a la efectividad de los mismos, gracias a la actitud de colaboración entre las compañías, ellas logran una mayor convergencia competitiva, esto es implementar la mejor práctica.

El propósito del posicionamiento estratégico es lograr la ventaja competitiva a través de man-tener lo que diferencia de una compañía de otra. Esto es emular diferentes actividades de la competencia o ejecutar actividades similares de maneras diferentes.

Describimos tres principios claves que se deben observar en el posicionamiento estratégico, son:

1. La estrategia radica en la creación de una posición única y de valor, que involucra la gestión de un conjunto de actividades significativas. La posición estratégica emerge de tres fuentes distintas:

i. Satisfacer pocas necesidades a una gran cantidad de clientes .

ii. Satisfacer una amplia gama de necesidades a unos pocos clientes .

iii. Satisfacer una amplia gama de necesidades a muchos clientes en un nicho del mercado .

2. La estrategia necesita de buen juicio para competir, es decir, diferenciar que no se debe hacer. Algunas actividades son incompatibles; así, la meta de un área puede ser realizada solo a expensas de otra. Por ejemplo, el jabón de la firma de Neutrógena esta po¬si¬cio¬nado como un producto medicinal más que un cosmético. Sin embargo, la compañía sacrificó la gran demanda e imagen por este elemento medicinal y su eficiente proceso de manufactura. Por otro lado, la gestión de Maytag de ampliar su línea de productos y diversificar representó un fracaso al momento de tomar la decisión: la utilidad real se realizó a expensas del incremento en las ventas.

3. La estrategia está inmersa en los procesos de la compañía. Esta sintonía se obtiene a través de la interacción de los procesos y su consolidación de unos con otros. Por ejem¬plo, Vanguard Group alineó todas sus actividades con su estrategia de dismi¬nución de costos, distribuir sus recursos en los consumidores y reducir su portafolio. El ajustar la gestión de la ventaja competitiva y mantenerla: cuando los proce¬sos mutuamente buscan su sinergia en su interacción unos con otros, conlleva a que la competencia no logre con facilidad imitarlos. Cuando Continental Lite trató de homo¬logar unos pocos procesos de Southwest Airlines, pero sin la visión integral del sistema obtuvo unos resultados desastrosos.

Los empleados necesitan el liderazgo de cómo interiorizar la estrategia de posicio¬na¬miento, adicional a lograr el crecimiento y mantener su fidelidad. Cómo alcanzar el posicionamiento de la compañía mientras integra las fortalezas en sus proce¬sos. Este trabajo de análisis el cual identifica un grupo objetivo de clientes y sus necesidades de servicio necesita de la disciplina, de la habilidad de establecer límites y de una comunicación transparente. Así claramente, la estrategia y el liderazgo están íntimamente relacionados.

I. La efectividad operacional no es estrategia

Por más de dos décadas los gerentes han respaldado el desempeño organizacional con novedosas reglas de juego. Las compañías son cada vez más rápidas en su respuesta a las necesidades del consumidor y a los cambios del mercado; disponen de mejores métodos de trabajo , subcontratan en forma agresiva para mejorar su productividad y crean diferencias necesarias en sus productos y servicios para enfrentar y superar a la competencia.

La obsesión del posicionamiento –alguna vez el corazón de la estrategia- fue relegado por ser muy estático frente al dinamismo que demandan los mercados y frente a las nuevas tecnologías. Con nuevos dogmas, los rivales asimilan rápidamente, e incluso copian, cualquier posición de mercado, asumiendo temporalmente una ventaja competitiva.

El anterior paradigma se ha convertido en una riesgosa verdad que, desafortunadamente, conduce a medias a las empresas a una competitividad destructiva. Es verdad que las barreras del mercado cada vez son más vulnerables frente a la fuerza de la globalización de los mismos mercados y también es cierto que los esfuerzos se concentran cada vez más en ser ligeros y receptivos. Sin embargo, lo que hoy se llama hipercompetencia no es más que un falso paradigma de cambio en la manera de competir.

La raíz de todo el problema radica en la confusión del término efectividad operacional - EO con la estrate¬gia. La búsqueda de mayor productividad, de calidad y de oportunidad, desarrolló algunas herramientas ge¬ren¬cia¬les entre las que están la administración de la calidad total TQM, el benchmarking, la competitividad ba¬sa¬da en mejores tiempos de respuesta al cliente, el outsourcing y el partnering , el empoderamiento, e incluso, la reingeniería de los procesos. Los resultados

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