REEBOK BRANDS -PROGRAMACIÓN LINEAL-

MÉTODOS CUANTITATIVOS:

CASO 1: “REEBOK BRANDS” -PROGRAMACIÓN LINEAL-

DESCRIPCIÓN DEL CASO “REEBOK BRANDS”

En junio de 1989, Reebok International era el principal proveedor mundial de zapatos atléticos, con ventas anuales de alrededor de $2,000 millones. Las oficinas centrales de la compañía estaban a unas quince millas al sur de Boston, en Canton, Massachusetts. Reebok Brands era la división encargada de todos los zapatos que llevaran el nombre Reebok y operaba independientemente de otras líneas, tales como Ellesse, Avia y Rockport.

Desde sus inicios, en 1979, como pequeño importador de zapatos atléticos de alta calidad procedentes de Inglaterra, Reebok había crecido hasta convertirse en la compañía más exitosa en el negocio de calzado atlético. En gran  medida, la ventaja de Reebok en este negocio se podría atribuir a que inventó el zapato aeróbico. La compañía había reconocido, desde el principio, que había en el mercado una demanda no satisfecha de zapatos especiales de moda. La introducción de una línea de zapatos aeróbicos en 1980 se encontró con un éxito extraordinario, y la línea de productos de la compañía se había estado ampliando desde entonces, penetrando profundamente en mercados tales como zapatos de tenis y de baloncesto, los cuales se pensaba que estaban saturados. En los primeros años de la inesperada popularidad de Reebok, la compañía tuvo dificultades para satisfacer la demanda. Todo lo que Reebok podía producir, el mercado lo absorbía. Con frecuencia, los pedidos de los clientes no se podían satisfacer a tiempo, o solo se podían despachar parcialmente. A pesar de las demoras, los clientes de Reebok aceptaban las entregas y pronto pedían más, inflando sus nuevos pedidos para tratar de compensar las entregas atrasadas previstas de la compañía. El éxito de Reebok se podía atribuir al hecho de reconocer que un 80% de los zapatos atléticos vendidos eran comprados por clientes que los usaban porque calzaban cómodamente y por su apariencia de moda y no para actividades deportivas. Antes de que transcurriera mucho tiempo, otras compañías de zapatos atléticos como Nike, siguieron el ejemplo y produjeron líneas propias de zapatos atléticos de moda. A medida que aumentaba la competencia y que las operaciones de producción de Reebok se ponían al ritmo de la demanda, cambió la situación. Por primera vez, la empresa experimentó un exceso de inventario. Para diciembre de 1988, el inventario había aumentado a más de $300 millones. Reebok tuvo que recurrir a la venta de algunos de sus zapatos a través de tiendas de descuento, con un detrimento percibido en la imagen de la marca. La administración de producción y la del inventario llegaron ahora a convertirse en componentes centrales del ciclo de planificación de Reebok.

Como la demanda estaba ahora impulsando a la oferta, la producción tenía que manejarse más estrictamente.

Líneas de Producción:

En junio de 1989, la línea de productos nacionales de Reebok contenía unos 200 modelos. Existían muchos modelos en diferentes colores. Una combinación de modelo/color se llamaba estilo. El número de estilos existentes era aproximadamente el doble del número de modelos (192 modelos y 370 estilos). Cuando se añadían los modelos internacionales, los totales llegaban a ser unos 400 modelos y 1,000 estilos.

Las líneas de productos se organizaban según la actividad (aeróbicos, baloncesto, golf, tenis, acondicionamiento deportivo, caminatas). Las líneas especiales incluían zapatos informales y para niños (“Weeboks”).

Las unidades mantenidas en inventario de Reebok eran los tamaños de estilos. Cada estilo se fabricaba en tamaños diferentes, según una distribución estándar de tamaños.

Fabricantes:

Igual que la mayor parte de las compañías de zapatos atléticos, Reebok no tenía sus propias plantas manufactureras. Contrataba la producción a fabricantes de zapatos en el Lejano Oriente. Las órdenes de compra de manufactura se emitían típicamente cinco meses antes de la entrega. En los meses subsiguientes, se podían reestructurar los pedidos en forma limitada, para que reflejaran las cancelaciones de los clientes, las devoluciones o los cambios en la información confidencial de mercado. Un mes antes de la entrega, los zapatos salían del Lejano Oriente, los despachos en contenedores se distribuían directamente a los clientes, los pedidos internaciones se entregaban a los distribuidores internacionales, y la compra de las bodegas se despachaba a las bodegas de Reebok en Massachusetts.

Negociaciones con fabricantes:

Para un estilo dado, y después de prolongadas negociaciones que se centraban en el costo de los materiales, las fluctuaciones de la moneda y la novedad del diseño, un fabricante presentaba una cotización en dólares de EU por par de zapatos fabricados. Todas las fábricas exigían una corrida mínima de producción (500 pares por estilo) y cada una tenía una capacidad máxima de producción que era conocida de Reebok.

La Decisión de “Compra”:

Un informe llamado “Planificador de Productos” enumeraba, para cada estilo, el inventario existente y, para cada mes subsiguiente, las ventas futuras (los pedidos de los clientes programados a despacharse en ese mes) y las compras abiertas (pedidos de zapatos colocados por Reebok y programados a recibirse en ese mes). El informe calculaba la posición proyectada sin venderse (inventario más compras menos ventas) para cada fin de mes. La posición sin venderse para un estilo activo al final del quinto mes subsiguiente era normalmente una cantidad negativa, porque las ventas futuras se habían programado para ese mes, pero todavía no se había comprado el producto para ese mes. Esta cantidad negativa formaba la base de la orden de compra. Se hacían ajustes por concepto de cantidades mínimas de pedidos y los cambios previstos en las necesidades de los clientes que resultaban de los aportes de mercadeo y ventas. La computadora convertía la cantidad ajustada en pedidos según tamaño, calculando la posición negativa sin venderse para cada tamaño y repartiendo cualquier cantidad adicional de compra con el uso de pautas históricas de tamaños. El paso final en el proceso de compra consistía en hacer pedidos de estilos individuales a los fabricantes apropiados. La responsabilidad de Jim Tandy en el departamento de programación era asignar la producción a los fabricantes. Él y su equipo de tres personas pasaban cerca de cinco días cada mes decidiendo qué zapatos se debían comprar, en qué momento, cuándo y dónde. Para muchos modelos, esto era un asunto directo, ya que los mismos fabricantes los producían de mes en mes. También, solamente a unos pocos fabricantes se les podía encargar los diseños novedosos. Pero, para cada uno de aproximadamente 60 modelos, se le podía encargar el trabajo a cualquiera de las 26 fábricas.

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