REGLAS INTELIGENTES

REGLAS INTELIGENTES: 6 FORMAS DE LOGRAR QUE LAS PERSONAS RESUELVAN PROBLEMAS SIN SU AYUDA

Las compañías se enfrentan a un mundo cada vez más complejo. La globalización y la tecnología han abierto nuevos mercados y permitido el ingreso de nuevos competidores. Los clientes tienen muchas más opciones de donde escoger y son más difíciles de satisfacer. Cada día la ventaja competitiva parece más elusiva y efímera. E incluso cuando se halla el enfoque correcto, lo que funciona hoy no necesariamente funcionará mañana.

En las organizaciones complicadas, los ejecutivos dedican 40% de su tiempo a redactar informes y entre 30% y 60% a asistir a reuniones, dejando a sus empleados sin orientación para que fijen sus prioridades.

Una mejor respuesta es crear un ambiente donde los individuos cooperen para desarrollar soluciones en terreno.

Estas reglas ayudan a los ejecutivos a movilizar las capacidades e inteligencia de sus subordinados.

Hay seis reglas inteligentes.

Las primeras tres implican posibilitar, al proporcionar la información necesaria para comprender dónde están los problemas y empoderar a las personas adecuadas para que tomen las decisiones correctas.

Las tres restantes implican impulsar o motivar a las personas a hacer uso de sus habilidades y cooperar mediante ciclos de retroalimentación que los expongan lo más directamente posible a las consecuencias de sus acciones.

 Comprender mejor lo que hacen sus compañeros de trabajo. Las metas y los desafíos que otros deben afrontar, los recursos de que disponen y las limitaciones existentes. Este tipo de información sólo se puede aprender al observar e interactuar.

 Dar mayor poder a los integradores. Los conflictos entre el back office y quienes tratan con los clientes suelen ser inevitables. Es común que los empleados del back office busquen estandarizar los procesos y tareas y los que los tratan con los clientes buscan adaptarse a las necesidades de los clientes individuales. Una respuesta organizacional adecuada es empoderar a individuos o grupos de la línea de producción para que asuman ese rol de integrador, ayudando a los equipos a obtener la cooperación que requieren para entregar mayor valor.

 Ampliar el grado de poder disponible. Generalmente las personas con menos poder en la organización se llevan la mayor carga de la cooperación y reciben menos reconocimiento que los demás. Cuando se dan cuenta de esta situación, a menudo dejan de cooperar y se ocultan en sus silos. Para impedir esto debe ceder más poder a estas personas para que se arriesguen a salir de su aislamiento, confíen en otros, muestren iniciativa y sean transparentes respecto del desempeño. Esto se logra creando nuevas bases de poder al otorgar nuevas responsabilidades a individuos sobre problemas que conciernen a otros y al desempeño de la firma.

 Aumente la necesidad de reciprocidad. Ampliando la responsabilidad de los integradores más allá de las actividades que controlan directamente. Enriquecer y complejizar sus metas les impulsará a resolver los trade.off en lugar de evitarlos. Eliminar recursos es una forma también de lograr que las personas se apoyen en otros y cooperen más entre sí, porque sin esos recursos sus acciones tienen un mayor impacto sobre la eficacia de cada uno.

 Haga que los empleados sientan la sombra del futuro. Mientras más se demoren en manifestarse las consecuencias de una decisión, más difícil es que un tomador de decisiones se responsabilice por ellas. Muchas de las personas involucradas en el lanzamiento de un proyecto de tres años, no estarán cuando éste haya terminado, habrán sido trasladadas a otro trabajo o sucursal por ej. No serán afectados por las consecuencias de sus actos, o por lo bien o mal que cooperaron entre sí. Es más probable que sientan la sombra del futuro si Ud. lo acerca a ellas. Aumente la frecuencia de las revisiones de desempeño en forma inversamente proporcional al tiempo estimado de finalización.

 Culpe a las personas que no cooperan. Esto puede sonar mal o considerarse como “apología del castigo”, pero ciertamente es necesario sobre todo considerando la disposición de quienes si colaboran con respecto a los otros. Existen situaciones donde los trabajos son tan aislados que es difícil crear un ciclo de retroalimentación que logre que quienes los realizan sientan la interdependencia que tienen con otras personas. En estos casos son los ejecutivos quienes deben cerrar el ciclo de retroalimentación al introducir explícitamente una multa a las personas o unidades que no cooperan en la resolución de un problema, incluso si el problema no sucede en su área, y también aumentar las recompensas cuando las unidades cooperan de forma beneficiosa.

COMENTARIO

Las reglas inteligentes permiten a las compañías gestionar la complejidad no mediante la prescripción de comportamientos específicos, sino favoreciendo un entorno para comportamientos óptimos, donde la cooperación voluntaria en la primera línea genera soluciones creativas y personalizadas a los problemas. La satisfacción de los empleados aumenta junto con el desempeño a medida que las compañías eliminan la complicación que causa la frustración y la ineficacia.

CÓMO CULTIVAR EMPLEADOS. LA TRAMPA DE LA EJECUCIÓN.

Estas trampas están relacionadas con aspectos como: salarios, dividendos, relaciones familiares con proveedores o compradores, manejo tributario y confusión de flujos económicos, que si no se corrigen, tarde o temprano terminan por afectar a la empresa y la propiedad.

Sin embargo al analizar lo que ocurre al interior de nuestras empresas en latinoamericana, esta trampa obedece a la ejecución de malas prácticas empresariales originadas en aspectos culturales, por ejemplo la cultura del no pago de impuestos, como ocurre aún en Colombia a pesar de los esfuerzos y las medidas de la DIAN, o a la transmisión de costumbres de generación en generación, como la de pagarles a los hijos un sueldo menor al estipulado en el mercado, porque en el futuro esa empresa será de ellos, o no pagar dividendos para reinvertirlos, o cargarle a la empresa gastos de la casa, los viajes y las vacaciones familiares, por sólo nombrar algunos.

Para una mayor comprensión del tema, enumeré cada una de estas malas prácticas, resumiendo los peligros que pueden acarrear, la generación en la que se presenta (primera, segunda o tercera generación) y la mejor manera de no

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