Reflexiones Sobre El Balanced Scorecard

Diez ideas para entender mejor su utilidad y extender su buen uso

Reflexiones sobre el Balanced Scorecard

Este artículo presenta diez reflexiones sobre la implantación de un BSC que pueden ayudar a mejorar la gestión estratégica de la organización. No están todas las que son pero sí son todas las que están. Su consideración mejorará la utilidad y el uso del BSC.

Resumen del artículo

Muchas organizaciones han implantado o están implantando el Balanced Scorecard. En la mayoría de los casos, hay beneficios y aspectos mejorables. Este artículo presenta diez aspectos clave, fruto de la experiencia del autor, que nos permitirán entender qué es y cómo se puede mejorar la implantación del BSC para incrementar la eficacia de sus resultados.

Hoy en día no existen muchos directivos que no hayan oído hablar del Balanced Scorecard (BSC) o cuadro de mando integral. Son muchísimas las empresas que dicen haberlo implantado o estar implantándolo. En la última década he conocido implantaciones excelentes y otras no tan afortunadas; empresas que están utilizando el BSC de forma efectiva, y otras para las que sólo ha sido una moda más, que se ha quedado en el camino; en algunas, se ha consolidado como una herramienta para unos pocos que no ha permeabilizado en la organización. Este artículo pretende mostrar diez aspectos que explican el éxito (o el fracaso) en la implantación del BSC y que le permitirán sacar el máximo provecho del suyo.

1. Es una guía, no un modelo

«Aprender sin pensar es tiempo perdido; pensar sin aprender es peligroso.»

Confucio.

El BSC es una guía de referencia, no un modelo cerrado. No es un manual de instrucciones. Las organizaciones son demasiado complejas y parten de una historia distinta en cada caso. Evidentemente, siempre podemos encontrar cosas a mejorar, pero otras que funcionan bien. No todas las organizaciones necesitan lo mismo ni es recomendable empezar en todas de la misma manera. Así, por ejemplo, en una empresa con negocios muy distintos o muy descentralizada puede ser más recomendable empezar la implantación en una unidad, en vez de empezar por el mapa estratégico y los indicadores del grupo. Hay buenas implantaciones con mapas estratégicos en todas las unidades, y otras con un solo mapa estratégico a nivel de organización. Conozco implantaciones exitosas con un vocabulario personalizado para que las personas lo entiendan mejor... En definitiva, el BSC es un medio, no un fin en sí mismo. Es él quien se debe adaptar a su organización y no al revés. Sin embargo, es cierto que hay que aprender primero qué es el BSC (para una descripción de sus elementos básicos véase Cuadro 1). Es bueno analizar otras experiencias. Después, toca reflexionar profundamente sobre nuestra empresa.

2. Céntrese en los problemas y en las oportunidades de mejora

«Lo importante es no dejar de hacerse preguntas.» Albert Einstein.

Al analizar una empresa, conviene diagnosticar las necesidades de la organización, sus problemas y sus oportunidades de mejora. Hay que concretar qué es más urgente y cuándo es adecuado actuar sobre cada problema. Albert Fernández

Profesor Adjunto, IESE Contabilidad y Control AFernandez@iese.edu

Antes de empezar, los directivos han de examinar dónde están esas oportunidades y diseñar un plan razonable de mejora de su sistema de gestión estratégica que pueden llamar implantación de un BSC o como prefieran, pero que, en cualquier caso, debe incluir la mejora de los elementos y procesos de gestión necesarios para implantar la estrategia. Es importante dedicar tiempo a pensar. A veces nos ponemos a

IESE OCTUBRE - DICIEMBRE 2004 / Revista de Antiguos Alumnos

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No tema compartir información, mejorará la toma de decisiones y facilitará la aceptación del sistema.

a fondo pedalear sin saber hacia dónde, y eso suele conllevar equivocaciones. El Cuadro 2 muestra una serie de preguntas que pueden ayudar a construir ese diagnóstico de las necesidades de mejora en distintas áreas. Si pasa el examen con sobresaliente, preocúpese: le falta humildad. Si reconoce aspectos a mejorar, lo que ha de hacer es ponerse manos a la obra.

Cuadro 1

Los seis elementos de una estrategia exitosa

1. Misión, visión y valores: son una guía a la estrategia. Señalan hacia dónde se debe ir de forma genérica, y son elementos de motivación e información para toda la organización. 2. Un posicionamiento estratégico: debe decidir en qué mercados compite, con qué productos, cuál es su propuesta de valor al cliente y su ventaja competitiva, cuáles son los intereses de las diferentes partes interesadas y cómo consigue satisfacerles. 3. Objetivos estratégicos claros y compartidos: Es necesario que la estrategia tenga objetivos claros, bien definidos, conocidos, compartidos e interiorizados por las personas de su organización. Esto se dice de forma sencilla, pero conseguirlo no es tan fácil. ¿Necesita un mapa estratégico? No, pero le puede ayudar a distinguir lo importante y sus relaciones causales. ¿Necesita perspectivas? No, pero le pueden ayudar a tener un adecuado equilibrio entre objetivos financieros y otros en áreas críticas para su organización. 4. Oportunidades y riesgos: necesita ser consciente de las oportunidades y riesgos del entorno y de las fortalezas (para aprovecharlas) y debilidades (para solventarlas) que tiene la organización. No basta con conocer la estrategia actual, hay que pensar en la futura. Y para ello, conocer lo que pasa fuera de la organización es clave: lo que pasa en su entorno, lo que hacen sus competidores, lo que valoran sus clientes y sus proveedores, lo que preocupa a las partes interesadas en la organización, el entorno regulador, etc. 5. Iniciativas estratégicas: necesita entender cuáles son los proyectos críticos que ha de acometer la organización para cumplir sus objetivos estratégicos. Han de ser pocos e importantes. Tener demasiadas iniciativas estratégicas en marcha puede ocasionar retrasos en las realmente importantes. La alta dirección ha de decidir y comunicar cuáles son las estratégicas (y además dotarles de un presupuesto especial para su cumplimiento). ¿Y las otras? Ya dependerá de cada unidad o departamento valorar su importancia y ver si las puede acometer con su presupuesto. 6. Indicadores y sus metas: necesita de un sistema de indicadores completo y al mismo tiempo razonablemente sencillo. Medir lo importante y priorizarlo. En muchas ocasiones se mide lo fácil, no lo importante. Se carece de indicadores para medir aquellos objetivos que se han considerado críticos. Algún directivo puede pensar que su conocimiento de los hechos

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