Resumen Caso Starwood.

Resumen Caso Starwood

Starwood es una cadena de resorts y hoteles en el último año han ocupado 50 puestos de 700 en la Gold List, publicado por Conde Nast como los mejores lugares del mundo donde hospedarse.

En Starwood los procesos y programas son impulsados por su equipo de expertos en Six Sigma, llamados cintas negras.

El Six Sigma es un programa que fue creado por Motorola hace muchos años mediante el cual se eliminan los defectos y la variabilidad de los procesos. Starwood usa  el proceso DMAIC de cinco pasos que son los siguientes: Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar.

Para Starwood atender las necesidades del cliente es de suma importancia para esto, recopilan datos de los clientes mediante una encuesta de índice de satisfacción, llamada “La Voz del Cliente”, esta encuesta abarca todas las áreas con las que el cliente tuvo contacto, desde recepción hasta los restaurants, en una encuesta realizada en el pasado demuestra que la eficacia con que se resolvían los problemas durante la estancia del cliente incidían en la alta calificación de los clientes en la encuesta.

Para poder aumentar su calificación la marca Sheraton de Starwood creo el programa Sheraton Service Promise el cual estaba diseñado para ofrecer a los huéspedes un solo punto de contacto para dar parte de los problemas, para así centrar la atención, para poder dar solución a los problemas del cliente en un plazo máximo de 15 minutos.

Sin embargo, a pesar de que las calificaciones aumentaron, no fue suficiente, así que encargo a su equipo Six Sigma que estudiara que se podía hacer. El equipo uso el modelo básico de Six Sigma, definir, medir, analizar, mejorar y controlar para orientar su trabajo.

Para poder definir el problema recopilaron datos y analisis de una encuestadora National Family Opinión, el cual dio como resultado que se necesitan 3 factores para en la resolución de los problemas, velocidad, empatía y eficiencia, los 3 factores deben unirse para que la satisfacción del cliente sea completa y se cumpla la promesa del servicio.

El equipo estudio procesos específicos que afectaban el desempeño: el manejo de las solicitudes por parte del operador telefónico, los procedimientos para saber a quién llamar, cargas de trabajos de ingeniería y así sucesivamente.

Se establecieron registros de llamadas para dar seguimiento a la velocidad, la empatía del empleado que manejaba la llamada y la eficiencia del personal encargado de arreglar el problema, gracias a esto se dio con la sorpresa que la resolución de los problemas no se daba dentro de los 15 minutos que se prometía.

AL final se implanto medidas de control y monitoreo para garantizar los procesos mejorados, desarrollados por el equipo Six Sigma, este seguimiento duro entre 12 y 18 meses y se envía información mensual al gerente o jefe de departamento responsable por el mejoramiento del programa.

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