Resumen HBR On Strategy

ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS EN EL BANCO WELLFLEET: NO TODO LO QUE BRILLA ES ORO.

En octubre de 2008, Alastair Dawes, Presidente de Wellfleet tenía dos incidencias que afrontar. En primer lugar el Banco debía analizar si otorgada un crédito de mil millones de dólares que Gatwick Gold Corporation, una empresa productora de oro en Sur África, estaba solicitando. Esta empresa producía el 7% del oro del mundo. En segundo lugar, se tenía duda sobre si las prácticas de gestión de riesgos del banco, eran adecuadas en el escenario de la crisis financiera.

Hasta la fecha la crisis financiera no había afectado significativamente a Wellfleet, era uno de los pocos bancos europeos, que no había reportado pérdidas a sus grupos de interés en 2008. Dawes atribuía esta resiliencia a las buenas prácticas de administración de riesgos. Sin embargo, últimamente la empresa había estado persiguiendo tratos de larga escala de acuerdo con la estrategia del banco. El flujo de propuestas que alcanzaban el análisis de mayor rango que se tenía en la empresa, el comité de crédito (de tres miembros), había incrementado significativamente. Las aplicaciones de crédito a gran escala contaban como un mega-riesgo para la compañía y de acuerdo con la filosofía corporativa "si un trato de mil millones de dólares fracasa, puede hundir el barco".

La autoridad de decisión del comité de crédito era ilimitada y dentro de este no participaban ni el Presidente Dawes ni la Vicepresidenta de Riesgos. Por el contrario ellos solo podían hacer revisiones periódicas del portafolio de préstamos, después que las decisiones de otorgar los créditos eran tomadas.

Aunque Dawes consideraba que el negocio con Gatwick Gold Corporation era tentador, aún percibía este como un área de decisión "gris" en la que los modelos cuantitativos y financieros habían alcanzado sus límites y la administración de riesgos se había transformado de ciencia a arte.

HISTORIA, OPERACIONES Y ESTRATEGIA

El banco en su historia ya había quebrado y había sido rescatado por inversionistas asiáticos en 1993. En ese momento hubo una reorientación estratégica en la que la compañía se enfocó en los mercados emergentes y suspendió las demás actividades en Europa y Norteamérica. El negocio de Wellfleet se basaba en banca corporativa (58% de la utilidad antes de impuestos, 72% de los activos empleados en 2007) y banca de consumo (42% de la utilidad antes de impuestos y 28% de los activos empleados en 2007).

La vicepresidente de riesgo tenía una tarea principal en la ejecución de la estrategia, ella afirmaba que "querían crecer agresivamente, pero querían crecer agresivamente con cierto balance. Mientras se crece, se necesita asegurar que el perfil de riesgo se actualiza con las oportunidades de negocio"

El negocio estaba creciendo rápidamente, los riesgos vienen con las adquisiciones, el ambiente en el cual se está operando que es más riesgoso. A pesar de los riesgos regulatorios, el riesgo de crédito, la competencia, la complejidad de los productos, Wellfleet estaba creciendo. La compañía consideraba que tener una disciplina de administración de riesgos era la clave para el éxito.

ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS EN EL GRUPO.

Las propuestas de crédito se examinaban desde el punto de vista de ganancia y riesgo, mediante metodologías internas y externas. Mientras que los gerentes de relaciones subrayaban las ganancias que podían tener de esos clientes; los gerentes de riesgo evaluaban independientemente el riesgo que significaba para la compañía, de manera que se conservara transparencia en el análisis.

El gerente de riesgos tenía dos funciones principales: una era educar a las personas responsables de las ventas y la segunda era desarrollar modelos de riesgos para realizar decisiones informadas acerca del nivel de retorno versus el nivel de riesgo que se estaba asumiendo.

En general en el banco se promulgaba la cultura "sin sorpresas". La administración de riesgos fue delegada a un comité de riesgo del grupo, mientras el comité de auditoría y riesgo monitoreaba actividades del comité de riesgos y revisaba áreas de riesgo específicas. Se hacía un comité de riesgo trimestral en el cual se reportaba a la alta gerencia cualquier cambio en el perfil de riesgos y cualquier desarrollo afectando en gran escala la exposición individual al riesgo. Allí se aprobaban políticas, límites y se monitoreaban los negocios de alto impacto para la banca corporativa.

Antes de que se aprobara un crédito de gran escala tenía que pasar por tres aprobaciones: una del la gerente de crédito, otra del gerente regional de crédito y luego pasar al comité de crédito. Las personas de ventas, llamaban a esto el paso Alpino y consideraban que volvía lenta su capacidad de respuesta a los clientes.

Adicional a las revisiones del riesgo de crédito, la empresa contaba con otros 7 comités de riesgo, para analizar riesgos de mercado, operacionales, de cumplimiento, riesgo país, riesgo reputacional, entre otros. Estos ocho comités informaban al comité de riesgo del grupo y luego se reportaba trimestralmente al comité de auditoría y riesgo.

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