Resumen liderazgo capitulo 11.

CAPÍTULO 11

ORQUESTAR EL CONFLICTO:

• Personas-> Cada uno tiene un umbral de tolerancia al conflicto. La mayoría se siente incómodo y prefiere evadirlo, o pasar por el rápido. Fundamental sacar a la luz cuando una organización no sale a flote-> Ver diferencias no reconocidas

• Autoridades-> Afrontar mucha hostilidad.

• Organizaciones afrontan el conflicto de distintas maneras:

• No hacen nada= Más fácil. Si no se soluciona el conflicto, la organización no cambia
• Reaccionar con lucha o huida
• Recurren a la autoridad= Esperar a que la autoridad resuelva el conflicto. Esto no favorece el cambio. Hace que la atención se centre en ellos y no en el problema, lo que al final, los hace a ELLOS el problema.

• Orquestar= Usar la disonancia y la consonancia. Disonancia-> Para crear tensión, mover y dar solución. Junto con la consonancia, se llega a una solución definitiva.
• Avance-> Parte de discrepancia creativa. El conflicto se resuelve como algo más integrado.
• Diferencias -> Se aprende más escuchando diferentes opiniones, no dando opiniones consonantes o mirándose a uno mismo.
• Sacar a flote el conflicto, NO verlo como algo que hay que eliminar. Gestionarlo, cuidarlo, buscarlo.

• Siete pasos para orquestar el conflicto:

1. Preparación: Opiniones de facciones sobre el conflicto, lo más importante para ellas, qué temen perder. Adquirir autoridad informal, hablando antes con las facciones involucradas.
2. Establecer reglas del juego: Normas para que todos se sientan bien hablando del conflicto. Mantener el foco de atención en el trabajo es cosa de todos.
3. Poner todas las opiniones sobre la mesa: Invitar a las facciones a opinar sobre el desafío adaptativo y el trabajo.
4. Orquestar el conflicto: Articular las distintas opiniones que vaya escuchando. Cuando las personas vean las diferencias entre valores y compromisos de cada facción, la tensión aumenta-> Buscar indicios de que se evita el conflicto. Recordar objetivos de las pérdidas.
5. Fomentar que se acepten y se gestionen las pérdidas: Dar tiempo para reflexionar a las facciones sobre las pérdidas. Decir que ellas son necesarias. Cómo gestionar a la gente y cómo reelaborar expectativas y lealtades.
6. Generar experimento y comprometerse con ellos: Individuales para abordar facciones; colectivos para abordar desafío adaptativo. Reunirse luego para analizar resultados y aprender de ellos.
7. Instaurar la consultoría de liderazgo entre iguales: Consultar sobre problemas de liderazgo que se provocan mutuamente. Personas con autoridad-> si tienen problemas de liderazgo, prefieren resolverlos solos. Difícil al principio, pero crea responsabilidad general sobre el problema.

• Orquestar el conflicto requiere valor. Características de los que lo intentan abordar/Sugerencias:

• Superar el propio umbral de tolerancia del conflicto
• Jugar con los malos: Relacionarse con facciones opuestas, escucharlos y jugar bajo sus reglas. Habrá críticas por parte de los aliados sobre estas prácticas.
• Aceptar el apoyo de personas cuyos razonamientos rechazaría: Algunos motivos por los que diferentes facciones se unan al cambio pueden ser “malas” para uno. Hay que avanzar, por tanto cada uno lo hará a su ritmo y por lo que quiera.
• Adaptar el estilo de comunicación: Cambiar estilo de comunicación para que las facciones aborden los temas. Ej: actuar enojado (parece manipulación de las emociones, pero es necesario).

• Prácticas para superar dificultades y aumentar probabilidades de éxito:

1. Crear un entorno de Contención:

• Vínculos que unen a las personas y las mantienen atentas a los que tienen que hacer. Se puede trabajar.
• Olla de presión
• Ante un problema adaptativo, la gente podrá tener seguridad para expresarse libremente, creativamente sobre el desafío.
• Conflicto-> Gente se escapa. Entre más grande el conflicto, más fuerte tiene que ser el ambiente contenedor.
• Varían de un país, raza, empresa, a otra.
• Elementos comunes: Lenguaje compartido/ Valores y objetivos comunes/ Historia de colaboración/ Vínculos afectivos/ Confianza autoridades/ Habitaciones apropiadas.
• Retiros de empresas (metáfora/ literal):

• Sacar a la gente de la oficina, abrir una perspectiva distinta y afrontar problemas que no lo hacen allí. Generar confianza.
• Por lo general, se hacen para abordar un conflicto.
• Antes del retiro:

• Preparar a las personas con cargo de autoridad para adoptar una actitud diferente: Hablar con ellos antes. Alienta la participación de todos.
• Identificar los puntos de vista y los conflictos en entrevistas preparatorias: Preguntarse cuál creen que es el motivo del retiro.

• Durante el retiro:

• Establecer procesos nuevos: Sistemas de interacción distintos. Hay cosas diferentes del trabajo que se quieren hacer. Explicar que el trabajo adaptativo es más complejo que el trabajo técnico. Facilitador externo.
• Observe como empieza: Ver como se comportan al principio del retiro, puede dar indicios de problema.

1. Seleccionar a los participantes:

• Demasiada gente-> Exceder capacidad de aprender y entenderse entre los otros.
• No incluye lo suficiente-> Solución incompleta, errónea o que los otros saboteen la solución. Tomar siempre en cuenta los puntos de vista que pudieron haber quedado delegados.
• Interesado en fomentar cambio adaptativo-> Ampliar criterio de selección.
• Político-> Se hablará de quien fue invitado y quien no lo fue.
• Solución inmediata-> Seleccionar menos gente para hacer más rápida su solución.
• Más trabajo adaptativo-> Involucrar a más personas -> Problema: habrán muchos puntos de vista individuales (+ conflicto, +pelea)-> La gente podría retirarse del conflicto al sentirse incómoda con tantas manifestaciones distintas o no intervengan-> Puede también ser información útil, pero puede ser más difícil hacer que la gente se vuelva más cohesionada
• Dividiendo fases al ir excluyendo o incluyendo personas.
•  Sesgo general ayuda a LP-> La gente se siente incluida. Vínculos más sólidos. Llevar trabajo adaptativo y proteger en el futuro.

1. Regular la temperatura:

• Bajar temperatura-> mantener el Status quo-> No es bueno para el cambio adaptativo.
• Mantenerla elevada para dar pasos creativos, pero no tanto como para que la gente se vaya o no actúen.
• Grado de temperatura depende de la cohesión del grupo y que tan acostumbrados a ella estén.
• Más cohesión-> Más calor soportarán; Menos cohesión-> Menos calor soportarán.

1. Devolver la responsabilidad:

• Autoridad-> Se ven muy tentados ante un conflicto asumir los problemas y resolverlos ellos mismos. Hay presión interna y externa de ello. Siempre ha sido recompensado esta actitud. La gente prefiere que todo se haga así.
• Carly Fiorina (consejera delegada de HP)-> Tomó una decisión por sí misma, sin tener conversaciones con otros con diferentes puntos de vista (había riesgo para ella de que si hacía esto, tendría que abandonar su postura). Se ligó a la decisión y al final, ella se convirtió en el problema (no fue un problema de todos; todos dejaron sus responsabilidades a su mando).
• Dar la autoridad a otros no cumple con las expectativas del resto-> La gente busca en la autoridad alguien que proteja, guie y ordene. No esperan a que se les asigne tareas de la autoridad.
• Se debe llevar a la gente fuera de su zona de comodidad.

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