STARBUCKS

Starbucks: Brindando servicio al cliente

A mediados de 2002, Christine Day, vicepresidente senior de administración de Starbucks en Estados

Unidos, estaba sentada, tomando su segunda taza de ´toffee nut latteª, en la sala de juntas del séptimo

piso de la sede central de Starbucks en Seattle.Esta bebida casera –un café expreso mantecoso,

condimentado con caramelo y decorado de crema chantilly y una lluvia de caramelo– se había

convertido para Day en una indulgencia habitual en las tardes, desde su reciente lanzamiento.

Mientras esperaba la llegada de sus colegas, Day reflexionó sobre el reciente desempeño de la

compañía. Mientras otros comercios todavía tambaleaban debido a la recesión que siguió al 11 de

septiembre, Starbucks gozaba por undécimo año consecutivo de al menos un 5% de crecimiento en

ventas en comparación con otros locales. Esto había impulsado a su fundador y presidente, Howard

Schultz, a declarar: ´Pienso que hemos demostrado ser un producto a prueba de recesiónª

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.

Sin embargo, Day no se sentía tan confiada, en parte porque el estudio de mercado más reciente de

Starbucks había revelado algunos descubrimientos inesperados. ´Siempre nos hemos sentido muy

orgullosos de nuestro servicio al por menor, dijo Day, pero según la información no estamos siempre

colmando las expectativas de nuestros consumidores en el área de satisfacción al cliente.ª

Como resultado de estas preocupaciones, Day y sus asociados habían elaborado un plan para invertir

anualmente 40 millones de dólares adicionales en los 4.500 locales de la compañía, lo cual permitiría que

cada local añadiera el equivalente de veinte horas de trabajo a la semana. ´La idea es mejorar la

velocidad del servicio y, por consiguiente, aumentar la satisfacción del clienteª, dijo Day.

En dos días, Day debía hacer una recomendación final para Schultz y para Orin Smith, el director

general de Starbucks, acerca de si lacompañía debía implementar el plan. ´La inversión es equivalente

a casi siete centavos del EPS (ganancia por acción)ª, dijo Day. Preparando su reunión con Schultz y

Smith, Day le había pedido a uno de sus colaboradores que la ayudara a pensar detenidamente en las

implicaciones del plan. Day advirtió:, ´La verdadera pregunta es, ¿creemos en lo que nuestros clientes

nos comentan sobre que es la “excelencia”' en el servicioal cliente? ¿Y si lo implementáramos, cuál sería

el impacto en nuestras ventas y rentabilidad?ª.

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Batsell, Jake, ´Una gran década para Starbucksª, Seattle Times, 26 de junio de 2002.

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505-S04 Starbucks: Brindando Servicio al Cliente

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Antecedentes de la compañía

La historia de cómo Howard Schultz logró transformar un artículo de consumo masivo en un

creciente fenómeno cultural ya se ha convertido en una leyenda. En 1971, tres fanáticos del café, Gerald

Baldwin, Gordon Bowker y Ziev Siegl, abrieron una pequeña cafetería en el Pike Place Market de

Seattle. La tienda se especializaba en vender granos enteros de café arábico para un nicho de mercado

de puristas del café.

En 1982, Schultz se unió al equipo de marketing de Starbucks; poco tiempo después, viajó a Italia, de

donde regresó fascinado por la cultura del café en Milán, y particularmente del papel que jugaban las

cafeterías de barrio en la vida social diaria de los italianos. A su regreso, un inspirado Schultz convenció

a la compañía de establecer un bar de café expreso en una esquina de su única tienda del centro de la

ciudad de Seattle. Como aclaró Schultz, este bar se convirtió en el prototipo de su visión a largo plazo:

´La idea fue crear una cadena de cafeterías que seconvertirían en el “tercer lugar” de América.

En aquel entonces, la mayoría de los americanos tenían dos lugares en sus vidas –la casa y el

trabajo. Pero yo creía que las personas necesitaban otro lugar, un espacio donde pudieran ir para

relajarse y disfrutar con otros, o simplemente para estar a solas. Visualicé un lugar que estuviera

separado de la casa y del trabajo, un lugar que significara cosas diferentes para personas

diferentes.ª

Algunos años más tarde, Schultz obtuvo su oportunidad cuando los fundadores de Starbucks

aceptaron venderle la compañía. Tan pronto como Schultz asumió el control, comenzó a abrir locales

nuevos. Los locales vendían café en grano y café ´premiumªen taza, preparados para gente bien

educada, con clientes de cuello blanco (con sesgo femenino) de entre 25 y 44 años. Para 1992, la

compañía contaba con 140 locales similares en el noroeste y Chicago y competía exitosamente contra

otras cadenas de cafeterías de pequeña escala como el Gloria Jean’s Coffee Bean y Barnie’s Coffee & Tea.

Ese mismo año, Schultz decidió cotizar en la bolsa de valores. Según recordaba, muchas personas de

Wall Street dudaban de la idea: ´Decían: ¿usted quiere decir que va a vender café en un vaso de cartón

por un dólar, con nombres italianos que nadie en América sabe pronunciar? ¿En un momento cuando

nadie en América está bebiendo café? ¿Cuando usted puede obtener un café en la cafetería local o la

tienda de ”donuts” por 50 centavos? ¿Me está usted hablando en serio?

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ª

Ignorando a los escépticos, Schultz siguió adelante con la idea de la oferta pública, reuniendo 25

millones de dólares en el proceso. Los ingresos permitieron a Starbucks abrir más locales a lo largo y

ancho del país.

Para mediados de 2002, Schultz había sin duda posicionado a Starbucks como la marca dominante de

café de especialidad en Norteamérica. Las ventas se habían incrementado a una tasa de crecimiento

anual compuesta de 40% desde que la compañía había comenzado a cotizar en la bolsa, y los ingresos

netos habían aumentado con un crecimiento anual compuesto del 50%. La compañía ahora atendía a 20

millones de clientes únicos en más de 5.000 locales alrededor del mundo y estaba abriendo en promedio

tres nuevos locales por día. (Veánse los Anexos 1-3para los crecimientos financieros y de locales de la

compañía a lo largo del tiempo.)

Lo que hizo que el éxito de Starbucks fuese aún más impresionante fue que la compañía

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