Tecnologo

CAPÍTULO 1

Introducción a la planificación

y el control

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Esquema del capítulo

1.1 Operaciones de manufactura y operaciones de servicio

1.2 Influencia del cliente en el diseño: opciones de ambientes

o entornos de producción

1.3 Categorías de proceso

1.4 Factores generadores y calificadores de pedidos

1.5 Aspectos del ambiente de negocios

1.6 Análisis de procesos y flujos de información

1.7 Flujos de información general

1.8 Estructura del libro

I

ntroducción– Este capítulo es una introducción a la naturaleza de la planificación

y el control desde el punto de vista de su evolución y aplicación en muchas organi-

zaciones del mundo actual; en él se analiza, además, el uso e implementación de

los principios fundamentales de los sistemas de control y planificación. La principal

función de prácticamente toda organización (pequeña, grande, de manufactura, de

servicio, comercial o sin fines de lucro) es la generación, a partir de ciertos procesos,

de algún tipo de producto. A fin de que tales organizaciones sean efectivas y eficientes

en la atención a los clientes, sus directivos deben comprender y aplicar algunos princi-

pios fundamentales de planificación para la generación del producto, y también para

controlar el proceso que lo origina. El objetivo de este libro es identificar y explicar

estos principios fundamentales. Aunque los enfoques de planificación y control que se

analizan en la obra son utilizados sobre todo en compañías de manufactura, muchos

también se emplean o han sido adaptados para su utilización en compañías de servi-

cios. Las diferencias de operación que conducen a distintos usos son, asimismo, motivo

de estudio, al igual que varias cuestiones ambientales que influyen fuertemente en el

diseño y uso de los métodos para planificación y control seleccionados.

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C

APÍTULO

1

INTRODUCCIÓN A LA PLANIFICACIÓN Y EL CONTROL

1.1 OPERACIONES DE MANUFACTURA Y OPERACIONES

DE SERVICIO

A pesar de que este texto se centra sobre todo en la manufactura, los principios que se

analizan en él también son útiles (en muchos casos) en las organizaciones de servicios.

Por organizaciones de servicios nos referimos, por supuesto, a aquellas cuyo producto

principal no son bienes manufacturados sino servicios destinados a las personas; por

ejemplo, los servicios legales, contables, financieros, de seguros y de peluquería son

“productos” no manufacturados. Resulta evidente que existen algunas diferencias im-

portantes entre los ambientes de servicios y de manufactura, y que tales diferencias

afectan la formalidad y el enfoque que se utiliza en la aplicación de estos principios, a

pesar de lo cual éstos suelen seguir teniendo utilidad. Este libro aborda el análisis de

los principios en su aplicación más formal y estructurada, lo cual tiende a reflejar el

ambiente de manufactura. Cuando las aplicaciones tengan cabida en un entorno de

servicios, se hará también un intento por describir los casos pertinentes. Desde ese

punto de vista, la obra es válida tanto para operaciones de manufactura como de ser-

vicios.

Resulta interesante observar en este análisis que, a medida que las organizaciones

de servicios se han vuelto más grandes y han desarrollado múltiples “sucursales”

—como en el caso de los bancos—, algunas (particularmente las “casas matrices” u

oficinas principales de bancos, compañías aseguradoras, etcétera), han podido orga-

nizarse para aprovechar parte de las eficiencias desarrolladas en los ambientes de ma-

nufactura

típicos. En ocasiones, a las compañías que siguen este esquema se les de

nomina

organizaciones de “cuasi manifactura”.

En cierta medida, resulta más complicado implementar métodos de planificación

y control en las organizaciones de servicios; esto se debe —por lo menos— a cuatro

factores principales. En general, dichos elementos determinan, además, la manera en

que se diseñan los métodos de planificación y control para organizaciones de servicios:

Oportunidad (timing).

En las organizaciones de servicios suele existir poco

tiempo entre el reconocimiento de la demanda y la entrega esperada del producto

del proceso. Los clientes ingresan a un establecimiento de servicios y esperan la

entrega casi instantánea del producto resultado del proceso. Muchas veces este ti-

po de organizaciones intentan controlar la situación, en especial si su capacidad

de ofrecer el servicio es relativamente fija y/o muy costosa. Las citas y reservacio-

nes en algunos establecimientos de servicios son ejemplos de

la forma en que se

pretende controlar la demanda del producto resultante de

un proceso.

Contacto con el cliente.

Este factor guarda estrecha relación con el tema de la

oportunidad: en los ambientes de servicio, el cliente está mucho más involucrado

en el diseño del “producto” o resultado de la experiencia. Además, casi siempre el

punto de contacto está representado por la persona que entregará el servicio. En

este sentido, el empleado de una organización de servicios puede considerarse

tanto vendedor como trabajador operativo.

Calidad.

En las organizaciones de servicios, una dimensión clave de la calidad

radica en que buena parte de ésta puede ser intangible, lo cual ocasiona que sea

mucho más difícil medirla con efectividad.

Inventario.

Por lo regular, las organizaciones “puras” de servicios (aquellas cuya

producción prácticamente no involucra bienes físicos)

no pueden darse el lujo de

1.2 Influencia del cliente en el diseño: opciones de ambientes o entornos de producción

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inventariar los productos que generan. Por ejemplo, es imposible inventariar un

corte de cabello. En el área de manufactura, por otro lado, m

uchas personas po

drían

sentirse sorprendidas ante la idea de considerar los inventarios como un lujo, da-

do que suelen verse presionados por reducciones de los mismos; no obstante, desde

la perspectiva de la planificación en las

empresas de

manufactura, en realidad el

inventario puede considerarse como una “capacidad almacenada”. Básicamente,

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