Trabajo Sobre Principios De Administración Aplicada

METODOLOGÍA DE CASOS

 Análisis

La empresa MISTRAL es una empresa de capitales nacionales dedicada al diseño y fabricación de equipos de aire acondicionado para la industria automotriz nacional, nace en el año 1978 a partir de la separación del Ingeniero Ricardo Conté de la empresa Fía.

MISTRAL comienza como un taller de reparación y mantenimiento de equipos de aire acondicionado para automóviles nacionales e importados, en la ciudad de Buenos Aires. La empresa tenía una demanda de servicios estables y su funcionamiento operativo en el área de producción como en la administración y personal era óptimo, con el tiempo se constituye como una S.A. con fábricas en Córdoba y Tierra del fuego. Las tareas administrativas se repartían principalmente entre los tres socios; Ricardo Conté que era el encargado, Jorge Conté administraba el área del personal y Jorge Igarzabal se encargaba de las relaciones institucionales y de la provisión de insumos.

La casa central contaba con: Directorio, Gerencia Administrativa, Gerencia de Sistemas y la Gerencia de relaciones industriales. Mientras que ambas plantas Contaban con gerencia, área administrativa, jefes de plantas y jefes de servicios y mantenimientos.

La empresa posee una dirección colegiada y participativa en la toma de decisiones, aunque muy centralizada. Sin embargo, la coordinación de operaciones es muy buena. En la empresa no existen áreas de auditoría interna debido a la centralización administrativa y control de gastos que existen en Bs As.

La estructura es divisional del tipo industrial, con respecto al nivel de ejecución es funcional y concerniente al nivel operativo esta departa mentalizado por procesos y cuenta con áreas de apoyo mínimas. En cuanto a los tramos de control son los adecuados. La autoridad y responsabilidad se reparte proporcionalmente en los distintos niveles. Los controles operativos son lo suficientemente rígidos como para que la empresa no necesite un área de control de calidad y ensayo.

La empresa no cuenta con planificación estratégica, no tiene una misión declarada, ni objetivos estratégicos a largo plazo

Gracias a los beneficios impositivos (en la fábrica de Tierra del fuego) y las trabas aduaneras a la importación, MISTRAL se consolido como una fuerte compañía, logrando contratos a largo plazo y con una muy buena estructura, dirigida y controlada correctamente, que le permitía financieramente realizar movimientos en épocas de alta inflación. Sus principales clientes son Ronald, con quien logro un contrato de provisión de equipos, y un distribuidor mayorista de autopartes.

Por causa de la caída de ventas de los 0km de Ronald, la firma está considerando el cierre de la planta de Córdoba y concentrar toda la producción en la planta de Tierra del fuego. Esta ultima cuenta con un proceso de salida programada del personal para evitar conflictos laborales y paros en la fábrica.

A partir de 1994, obtiene la posibilidad de exportar en el MERCOSUR. Pero la compañía se encuentra en una situación de desventaja respecto a las nuevas competencias.

 Análisis DAFO

• DEBILIDADES:

o No cuentan con un plan estratégico adecuado. Tampoco tiene misiones declaradas, ni objetivos claros y explícitos a largo plazo.

o Baja eficiencia del área de comercialización.

o No hay áreas de auditoría interna, lo cual indica falta de control a nivel contable ambas sucursales, más allá de que la administración y control de gastos esté en Buenos Aires.

o El corto tramo de control, trae aparejado la falta de control.

• AMENAZAS:

o La desventaja competitiva que posee la empresa frente a Brasil.

o La poca cantidad de clientes.

o Las cláusulas gravosas que posee el contrato de la empresa con Ronald, que puede provocar problemas legales.

o Régimen automotriz del MERCOSUR que ponía a la empresa en desventaja competitiva

o La caída de las ventas de Ronald, tiene como consecuencia la disminución de ventas hacia esa empresa.

o La depresión en el mercado, que provoca la caída en las ventas.

• FORTALEZAS:

o La capacidad emprendedora de los directivos (incorporación de nuevos socios, accionistas, etc.).

o El bajo costo de los insumos.

o La forma colegiada y participativa en la toma de decisiones.

o La coordinación de las operaciones es eficiente.

o El tramo de control facilita la comunicación.

o Buena imagen y calidad de los productos.

o La contratación de funciones asesoras.

o La fábrica de Córdoba cuenta con un potente soft.

o La división de responsabilidades y de autoridades dentro la empresa.

• OPORTUNIDADES:

o La empresa posee clientes fijos.

o La posibilidad de exportar libremente dentro del MERCOSUR, permitiendo la expansión de la compañía.

o La exención impositiva que tiene la planta en Tierra del Fuego.

o El alto arancel que poseen las importaciones.

 Diagnostico de la Situación

La organización tiene una carencia en la planificación estratégica y en el establecimiento de objetivos, lo que conlleva a la producción de fallas en las estructuras básicas de la organización y la imposibilidad de elaborar estrategias eficaces ante la caída de las ventas.

 Alternativas y evaluación de Soluciones

1) Cerrar la planta de Córdoba: El cierre de la misma originará que la producción se localice en la planta de Tierra del Fuego, donde la exención impositiva disminuirá los costos de producción. Sin embargo el cierre de la planta de Córdoba, traería aparejado un incumplimiento de contrato con la firma Ronald, y las consecuencias serian graves para la empresa.

2) Expandir el Mercado en el que se desenvuelve la empresa, atrayendo nuevos clientes para aumentar el caudal de ventas.

3) Reorganizar la estructura básica de la empresa, implementar objetivos globales, directivos y operativos, y reestructurar el área de comercialización.

4) Realizar una reingeniería de la planta de Córdoba: Esto conlleva a mejorar la capacidad productiva, y aumentar la competitividad en el mercado, elevando el nivel de ventas y logística de distribución.

5) Crear planes de integración que les permitan negociar con las empresas del MERCOSUR para lograr beneficios y la expansión.

 Elección de Alternativa

Luego de analizar detenidamente cada una de las posibles alternativas de solución, llegamos a la

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