Una Investigación Empírica de la Relación entre el Negocio y las Estrategias de Mantención

Una Investigación Empírica de la Relación entre el Negocio y las Estrategias de Mantención.

Abstracto

Todas las compañías manufactureras eligen competir en el mercado basándose en algunas prioridades de competitividad como el costo, calidad, flexibilidad y otras prioridades, dependiendo de sus capacidades manufactureras. El mantenimiento de los equipos, siendo una parte integral de la fabricación, puede influir en estas prioridades de competitividad y, por lo tanto, directamente en la estrategia de negocio de forma positiva o negativa. Durante un periodo de tiempo a la fecha, han existido desarrollos significativos en el campo de la producción y del mantenimiento. Estos avances se dan en las áreas de tecnología, conceptos, metodologías y filosofías. Como ejemplo, se puede dar la Tecnologías de Fabricación Avanzadas (Advanced Manufacturing Technologies, AMT), Sistemas “Justo a Tiempo” (Just In Time, JIT), Mantenimiento Productivo Total (Total Productive Maintenance, TPM) y externalización o subcontratos. El mantenimiento, directamente influenciado por estos desarrollos, se ha elevado desde un mero sentido táctico a un sentido estratégico. Por lo tanto, hay una necesidad creciente de estudiar la relación entre el negocio y la estrategia de mantenimiento. El presente estudio se encuentra basado en un análisis llevado a cabo en alrededor de 150 compañías en Bélgica y algunas en Holanda. En este artículo, nuestro estudio empírico investiga si las compañías con distintas prioridades de competitividad persiguen distintas estrategias de mantenimiento. Los resultados indican que los competidores de calidad tienen políticas de mantenimiento más proactivas, mejores planes y sistemas de control, estructuras organizacionales de mantenimiento descentralizadas, cuando son comparadas con otros competidores. También existe una diferencia en la distribución del uso del AMT, automatización, personal de mantenimiento (dirección/supervisión y técnicos) gastos y figuras presupuestarias. Los competidores de calidad tienen mayor uso de AMT, automatización, personal de mantención y tienen un mayor presupuesto, seguidos de los competidores por costo y flexibilidad.

1. Introducción.

Todas las compañías manufactureras invierten un capital importante en procurar recursos físicos. Uno de los factores que más influyen en el retorno de las inversiones es el mantenimiento de estos recursos. Sin embargo, cuando se trata del mantenimiento de los recursos nombrados, la mantención es tratada como otra línea más en el presupuesto. Por otro lado, se han logrado muchos desarrollos por el lado de la tecnología, conceptos y filosofías, tanto en la producción como en el mantenimiento. Algunos ejemplos pueden ser el AMT, JIT, TPM y tercerización. Estos desarrollos influyen directa o indirectamente en algunos de los elementos de mantenimiento como la estructura organizacional, políticas de recursos humanos (entrenamiento, reclutamiento, etc.), políticas y conceptos de mantenimiento. Por ejemplo, AMT y automatización requieren programas de entrenamiento continuo para que los técnicos y supervisores mejoren su habilidad técnica. También requiere del reclutamiento de una dotación para elevar el nivel de las habilidades técnicas en el departamento de mantenimiento. Además, con la introducción de AMT y alta-automatización, la naturaleza del mantenimiento ha aumentado su complejidad y costo. De acuerdo con “Maggard and Rhyne” (1992) y con “Mobley” (1990), 15-40% de los costos de producción pueden ser atribuidas a los costos de mantenimiento. Con la arremetida de mayor automatización, robótica y equipos computarizados, es esperado que los costos de mantenimiento sean aún mayores en el futuro (Blanchard, 1997; Niebel, 1985). Por ejemplo, de acuerdo con un estudio llevado en 1989, el costo estimado de mantenimiento en un grupo de compañías seleccionadas aumentó de USD$200 billones en 1979 a USD$600 billones en 1989, triplicando los costos en 10 años (Wireman, 1990). Por otro lado, la Efectividad General de los Equipos (Overall Equipment Effectivness, OEE) para una industria promedio es de 45% (Kotze, 1993). OEE es una función de la disponibilidad de los equipos, de la eficiencia en el rendimiento y del índice de calidad de los productos. Estas son las medidas de rendimiento utilizadas normalmente para el TPM (Makajima, 1998).

El párrafo anterior indica que, si el mantenimiento es explotado eficazmente, existe un alcance para mejorar las ganancias y la productividad de una compañía. Para que el mantenimiento realice estas mejoras, debe ser reconocido como parte integral de la estrategia de negocio, o la ecuación de fuerza competitiva (Hora, 1987). En particular, existe una necesidad en el crecimiento, de entender la relación entre el negocio de la compañía y las estrategias de mantenimiento. La falta de entendimiento de esta relación, y solo disminuir los costos del mantenimiento, puede afectar la ecuación de fuerza competitiva de la compañía y su capacidad de competir en el mercado.

1. Estrategia.

La estrategia puede tener diversas definiciones dependiendo de los diferentes contextos. Sin embargo, los elementos que se encuentran en ella pueden entregarnos un mejor entendimiento del tipo de estrategia y su contenido. La estrategia a cualquier nivel, nivel del negocio o funcional, entregará a la compañía un sentido de dirección, integridad y propósito. En general, Hax and Majluf (1991) entregan una definición comprensible. De acuerdo con ellos, “la estrategia es un patrón de decisiones coherentes, unificadoras e integrativas; determinan y revelan el propósito de la organización; selecciona el negocio en que la organización se encuentra o encontrará inserta; los intentos de lograr una ventaja sustentable en el largo plazo en cada uno de sus negocios, captan todos los niveles  jerárquicos (corporativos, negocios y funcionales) de la firma y; definen la naturaleza de las contribuciones económicas y no económicas que pretende hacer”.

1. Estrategia del Negocio.

Porter (1985) identifica tres elecciones genéricas para las estrategias en el nivel del negocio. Estas son líder en costos, diferenciación y enfoque. Los líderes en costos compiten en un mercado basado en los bajos precios de sus productos. Los líderes en diferenciación se basan en una competencia distintiva, como la calidad, servicio al cliente, imagen, etc. Lo líderes en enfoque compiten atendiendo las necesidades de un mercado particular o un producto para un segmento. Hax and Majluf (1991) definen la estrategia del negocio en términos de tres elementos: la misión del negocio, el atractivo de la industria a la que pertenece, y el posicionamiento competitivo del negocio en esa industria. La visión de Porter en término de la elecciones genéricas de las estrategias como estrategias de competitividad genéricas, son las que determinan la posición de competitividad; la unidad de negocio se adaptará para lograr una ventaja sustancial en la competencia. De acuerdo con Mintzberg et al (1995), encontrar, distinguir y elaborar el núcleo del negocio es más relevante para una estrategia de nivel de negocio. Ellos consideran el marco de Porter sobre las estrategias genéricas como aquellas que distinguen el negocio núcleo. Más allá de esto, ellos presentan dos tipos de estrategias para distinguir el negocio núcleo. Estas son las estrategias de diferenciación y alcance. Ellos consideran al liderazgo por costo, o estrategia de bajo costo, como una parte de las estrategias de diferenciación en conjunto con calidad, imagen y diseño. Es más, ellos consideran el foco como parte del alcance de las estrategias en conjunto con la personalización. La elección de la estrategia de negocio como costo (o precio), calidad, personalización o flexibilidad fueron determinadas como prioridades competitivas por Hayes and Wheelwright (1984). Ellos definieron las prioridades de competencia como las maneras en las cuales una compañía elige competir en el mercado y los tipos de mercados que persigue. Más allá, ellos hicieron hincapié en que, dentro de la industria, distintas compañías o unidades de negocios difieren en el énfasis dado a las prioridades de competitividad. Las prioridades de competitividad en principio, son las bases en las cuales una unidad de negocio alcanzará y mantendrá una ventaja competitiva. En este estudio, el término “estrategia de negocio” es considerado con respecto a una prioridad de competitividad o elemento estratégico del negocio. Como nuestro objetivo principal es estudiar las conductas del mantenimiento, se segregaron las compañías en base a ciertos elementos genéricos en la estrategia de negocio.

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