Valores y metas estratégicas

Encontraron que tenían que codificar y poner por escrito sus creencias, valores y metas estratégicas y que relación tenían con sus metas comerciales. Lo que decidieron hacer guardaba relación directa con la mejora de su desempeño en el mercado.

Por otra parte, antes que se pudiera iniciar cambio alguno en los flujos de trabajo y en los organigramas, tenían que formular y comunicar lo que no sufriría ningún cambio.

Redactaron cinco creencias y cuatro principios directivos que se los comunicaron a todos los empleados, logrando de esta forma que todos entendieran que si bien cambiarían su capacidad de ir al mercado, sus principios y sus creencias no se cambiarían, logrando de esta forma el primer paso hacia un proceso de cambios enfocados en resultados.

Al principio también resultó difícil entender la relación entre la mejora continúa y la reingeniería del negocio. La gente usaba ambos términos y los confundía. Reconocieron temprano este problema.

En Abril de 1990, la compañía había formulado sus prioridades comerciales. Con el tiempo produjeron un conjunto de objetivos claros. Querían llevar los productos al mercado en menos de un año; sacar productos y programas de promoción que continuamente se ganaran a los compradores y a los minoristas, y reducir costos con mejoras continuas de calidad.

Otro punto que tenían que comunicar era el hecho de que el tiempo realmente es dinero y que probablemente la mejor manera de ahorrar dinero es ahorrar tiempo.

El proceso se comenzó de arriba hacia abajo, no algo que podía llegar por sí mismo a masa crítica o que pudiera surgir de abajo. Una mejora continúa si puede ser así.

Capitulo 11

EXPERIENCIA DE UNA COMPAÑÍA: TACO BELL

El problema era realizar un cambio lo suficientemente radical y rápido como para salvar la compañía.

A lo largo de todo el proceso, lo más grande que hemos aprendido es lo más básico, o sea, que todo comienza con escuchar al cliente.

Nuestra organización era de ordenes y control de arriba hacia abajo, con múltiples niveles gerenciales, la principal preocupación era vigilar al inferior. También era una organización por procesos, con manuales operativos para todo.

Luchábamos por algo más grande, mejor y más complicado en todo.

Al existir tantos niveles gerenciales, era necesario dificultar las cosas para mantener ocupados a todos.

A los clientes no les importaba nuestros complicados sistemas. Es importante recordar que, por allá en los 80 Taco Bell era una cadena regional de restaurantes que gozaba de cierto éxito en un nicho relativamente reducido. En 1982 había 1500 restaurantes y realizaba 500 millones en ventas.

Nuestra prioridad era formular una visión para la compañía, creamos la visión de Taco Bell como un gigante en la industria de comidas rápidas. Muchos en la industria pensaron que la nueva manera de ver las cosas era descabellada. Pero Taco Bell estaba en una situación critica, era arriba o afuera, solo estabamos seguros de una cosa, de que teníamos que cambiar en una forma realmente grande.

Progreso es una buena palabra. Pero el cambio es su motivador, y el cambio tiene enemigos.

Nuestros mayores enemigos eran las ideas incrustadas en la tradición, a las cuales se aferraban muchos de

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