Ventajas Competitivas

Las tarjetas de crédito verdes, doradas y de platino American Express (AmEx) (cuyo saldo debe pagarse en su totalidad a fin de mes) solían relacionarse muy de cerca con un estatus y prestigio elevados. Para obtener una tarjeta AmEx se necesitaban ingresos altos y obtener una dorada o de platino requería un ingreso incluso mayor. AmEx diferenciaba cuidadosamente su producto mediante el uso de personas famosas para publicitar las virtudes (exclusividad y diferenciación) de poseer la tarjeta. Las tarjetas AmEx eran un producto de primera que le permitía a la compañía cargarles más tanto a los clientes como a los comerciantes porque ofrecía un servicio de calidad y le confería estatus al usuario. Durante muchos años, su operación de tarjetas de crédito era el motor de dinero de los Servicios Relacionados de Viaje (TRS, por sus siglas en inglés) de AmEx, y el precio de sus acciones se elevó conforme sus utilidades llegaron a más de 200 millones de dólares en 1990.

No obstante, la estrategia de diferenciación de AmEx se enfrentó a dificultades en la década de los noventa. Empresas rivales como MasterCard y Visa comenzaron a emitir tarjetas de crédito verdaderas cuyo saldo no tenía que pagarse cada mes, aunque, por supuesto, se cobraba un elevado interés sobre los saldos insolutos. También anunciaron que sus tarjetas se podían utilizar en los lugares en los que no se aceptaba la tarjeta AmEx (porque carga altas tarifas). Además, varias empresas se unieron a MasterCard y a Visa para ofrecerles a los clientes muchos otros beneficios por utilizar sus tarjetas de crédito particulares. Por ejemplo, las líneas de aviación emitieron tarjetas de crédito a través de MasterCard o Visa que permitían a los clientes acumular millas hacia la compra de boletos de una línea de aviación. Esta estrategia fomenta una alta lealtad por parte del cliente, y para 1995, miles de otras compañías, como AT&T, GM, Yahoo y Dell comenzaron a emitir tarjetas de crédito que les ofrecen a los clientes ahorros sobre sus productos.

AmEx no respondió a estos desarrollos. Los gerentes estaban tan convencidos de que su tarjeta era la mejor y que obligaba a la mayor lealtad que hicieron a un lado los intentos de aliarse con líneas de aviación, hoteles o empresas de renta de automóviles para desarrollar nuevos tipos de tarjetas. Además, no vieron el potencial de las tarjetas de crédito que le permiten a los clientes acumular saldos sin pagar. Este fue un gran error. El surgimiento de todas estas nuevas tarjetas de crédito, que cubrían mejor las necesidades de millones de clientes nuevos, terminaron con la lealtad de los clientes de AmEx. Pronto la tarjeta AmEx perdió su atractivo diferencial; era una tarjeta más en un mercado sobresaturado. Más de 2 millones de usuarios dejaron a AmEx, lo que significó cientos de millones de dólares en pérdidas para 1996.

Bajo una nueva administración,

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