Wal-Mart.

1. ¿Cuáles son las ventajas competitivas de Wal-Mart?

Antes de empezar por la ventaja competitiva deberíamos empezar por la propia misión y propuesta de valor de Wal-Mart con respecto a sus clientes. SIEMPRE PRECIOS BAJOS, cualquier día del año, eliminando las ofertas diarias que sólo producen confusión en los clientes y les hace desplazarse varios kilómetros para conseguir tan sólo algunos artículos más económicos que en otros centros. Con ello, la propuesta de Wal-Mart es que en sus establecimientos los precios siempre serán de media más económicos que en cualquier otra tienda, sin ofertas diarias, SIEMPRE.

Partiendo de esta propuesta de valor de Sam Walton, fundador de Wal-Mart, la manera en que consiguieron reducciones sistemáticas de costes que permitieran conseguir estos precios siempre bajos (en comparación con la competencia que había en cada zona) fue a través de la excelencia en las operaciones, es decir, optimizando costes en la cadena de suministro (que beneficiaban a todos los integrantes de la cadena tanto aguas arriba como aguas abajo) de los distintos supermercados y tiendas. Así, a través de la tecnología (informática) consiguió obtener tanta información que cambio el paradigma entre proveedor y cliente (valga como muestra la terrible lucha por el control que hubo entre Procter and Gamble (P&G) y Wal-Mart, que termino a favor de Wal-Mart).

Analicemos algunas de las ventajas competitivas de Wal-Mart.

Hasta este momento, las existencias era uno de los componentes importantes de costes de las tiendas. Tres grandes problemas:

- Roturas de existencias que limitaban las ventas en la tienda

- Excesos de existencias por poca rotación de alguno de los artículos

- Problemas de abastecimiento de los proveedores a las tiendas (retrasos en buena medida por problemas administrativos de cuánto y cuándo se realizaban los pedidos a los proveedores).

A todo ello había que sumar el control que tenían las grandes cadenas de proveedores (como P&G) sobre precios y condiciones de venta.

Wal-Mart consciente de la importancia que tenía esta parte de su proceso de operaciones cambia el paradigma de manera espectacular. Por una parte, inicia un ambicioso y caro proyecto de transferencia de datos desde las tiendas a la central, de manera que cada vez que se consume un producto en las tiendas éste es transferido a la central para conocer la rotación del artículo, y dicha información servirá para el cálculo de los pedidos al proveedor. Si un producto tiene una alta rotación (se vende bien), será mayor el volumen de compra al proveedor de manera que minimicen la posibilidad de que el lineal no tenga ese producto y así no se pierdan ventas.

ESTO ES CRÍTICO, ya que hasta ese momento, las tiendas sólo pedían a los proveedores en base a las ventas, PERO NO EN BASE A LA DEMANDA, y eso es un importante error. Expliquemos mejor este punto:

Sí yo voy a una tienda queriendo comprar 3 botellas de leche de la marca X, pero sólo hay 2, yo sólo compraré 2, por lo tanto la venta registrada para la tienda será de 2, pero yo quería comprar 3, luego la demanda del producto era de 3.

Si la tienda realiza el pedido al proveedor sobre la información de las ventas, no recogerá la demanda real (no potencial) del producto, mientras que si yo soy capaz de alimentar adecuadamente el lineal, demanda y venta coincidirán y yo estaré aprovisionándome adecuadamente para no perder ventas.

Además a mayores compras de la tienda mejores precios por volúmenes.

Por otra parte, aquellos artículos que no se consumen, o lo hacen con una rotación que se considera baja, dejará de realizarse compras y se sustituirá por otra marca que sí tenga venta, rentabilizando el lineal y la venta por m2. Además reduciremos las existencias de nuestro almacén, ya que no compraremos más productos hasta que no se vendan.

Por otra parte, uno de los factores más importantes de rentabilidad de las tiendas es reducir en lo más posible el espacio no dedicado a venta (que suele estar dedicado a almacén de reposición de los lineales). Aquí de nuevo Wal-Mart es ejemplar. Crea el concepto de central de compra y de almacén regulador. Con ello consigue reducir el espacio de almacén (back-office) y dedicarlo a lo que sí es productivo: la venta (Front-office).

Pero para poder realizarlo no basta con quererlo, hace falta programar las operaciones de manera que ofrezca valor al cliente y reducciones de coste a la empresa. ¿Cómo lo hace? Cambia las reglas del juego. Por una parte, crea almacenes reguladores separados de las tiendas y a una distancia no superior de 500Km esto permite ser este almacén quien almacene los productos que se venden en las tiendas y a través de la comunicación electrónica de datos (la que antes comentábamos que se realiza después de cada venta), se refrescan los lineales diariamente. Es decir, de cada producto se calculaba la cantidad que debía tener una tienda (imaginemos que para el ejemplo de las botellas de leche de la marca X es de 10 unidades), se establecía el punto de pedido (es decir, el número de botellas mínimo que debe existir en un lineal. Imaginemos que en nuestro ejemplo es de 4). Esto supone que cuando se venden 6 botellas, quedan 4 y debe reponerse el artículo.

En las tiendas de la competencia esta reposición se hacía de los almacenes propios del supermercado (lo que eliminaba espacio para la venta), pues Wal-Mart lo hacía directamente desde sus almacenes centrales. Como conocí de inmediato cómo iban las ventas, cuando veía que se reducía el número de lineal, agrupaba pedidos para un código postal y enviaba un camión a la tienda con las botellas de leche que faltaban para completar el lineal con 10. De esta menara, siempre tenía existencias la tienda pero maximizaba el Font office para la venta.

El sistema era a través de cross-docking (sin entrar incluso en los almacenes centrales de Wal-Mart). ESTO ERA OTRA DE LAS EXCELENCIAS DEL SISTEMA.

Es decir, mantenía una estrecha comunicación a través del EDI con sus proveedores y estos se abrigaban a servir a los almacenes de Wal-Mart de idéntica manera a como se hacía de los almacene a las tiendas, es decir, el almacén central de Wal-Mart establecía un numero de existencias y instalaba un módulo de comunicación al proveedor y le decía, “ Siempre quiero tener X unidades de este artículo en mi almacén, asi que como yo te transferiré los datos de mis ventas, cuando tú veas que llegamos al punto de pedido tráeme un camión con la cantidad que haga falta para llegar a la cantidad establecida como deseable”. De esta manera, Wal-Mart sólo mantiene el stock necesario y la gestión de estar diariamente controlando ese stock se lo transfiere al proveedor. Esto fue el origen de la lucha entre

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