TESIS EN OPCIÓN AL GRADO ACADÉMICO DE MASTER EN DIRECCIÓN

CAPÍTULO I MARCO TEÓRICO REFERENCIAL DE LA INVESTIGACIÓN

INTRODUCCIÓN

El estudio del comportamiento que tienen las personas dentro de una organización es un reto para sus principales representantes y constituye hoy una de las tareas más importantes. La organización debe buscar adaptarse a la gente que es diferente, ya que el aspecto humano es el factor determinante de éxito de cualquier organización. En correspondencia con lo anterior, el análisis de las diferentes fuentes consultadas tuvo como objetivo realizar una amplia revisión bibliográfica actualizada, que permitiera nutrirse de los conceptos fundamentales y tomar posición con relación a los criterios que se defenderían (Ver hilo conductor que se muestra en la figura 1.1)

Figura 1.1 Hilo conductor del marco teórico de la investigación.

Fuente. Elaboración propia.

CAPÍTULO I Marco teórico referencial de la investigación

1.1 Panorámica general sobre las actitudes

A lo largo de la vida, las personas adquieren experiencia y forman una red u organización de creencias características, entendiendo por creencia la predisposición a la acción. La actitud engloba un conjunto de creencias, todas ellas relacionadas entre sí y organizadas en torno a un objeto o situación. Las formas que cada persona tiene de reaccionar ante cualquier situación son muy numerosas, pero son las formas comunes y uniformes las que revelan una actitud determinada,

Las actitudes suelen considerarse como predisposiciones aprendidas que ejercen una influencia y que consisten en la respuesta hacia determinados objetos, personas o grupos. Las actitudes son normalmente consideradas como productos de la socialización y, por tanto, como algo modificable. Debido a que la conducta de una persona hacia los demás suele estar asociada a las actitudes que mantiene con ellos, la investigación sobre cómo se forman, se organizan en la mente y se modifican las actitudes ha sido un tema de enorme importancia

Ahora bien, de manera general las investigaciones científicas, en el campo de las ciencias empresariales ha tenido su desarrollo, pero vinculado con la sicología social y específicamente con las actitudes, comportamientos, desempeño en las empresas no ha sido generalizado.

1.1.1 Las actitudes; conceptos y perspectivas

En su acepción latina “Attitudine” tiene dos raíces (o dos vertientes); “Apto y “acto”. La primera, relacionada con propiedad “se es apto”, “se posee algo”; la segunda con “acto”, “postura”, “acción”. Así como el concepto “Attitudine’es un”homónimo en inglés, en castellano “actitud”ha sido siempre tomada y tenida como “acto

En su acepción corriente, el término de actitud designa un comportamiento o la manifestación externa de un sentimiento. Históricamente la noción de actitud ha tenido innumerables formulaciones, casi tantas como especialistas se ocuparon del tema, haciendo verdad la frase de Allport, (1935): “Actualmente se pueden medir las actitudes mejor de lo que se las puede definir.

Thomas y Znaniecki, (1918) dice de actitud que “es una tendencia a la acción”.

Allport, (1935) en su artículo Artitudines afirma la existencia de hasta cien definiciones, algunas de las cuales se recogen a continuación:

“La actitud denota un estado neuropsíquico de disponibilidad para la actividad mental o física”. “La actitud es un grado de afecto a favor o en contra de un objeto o un valor”; y, “Las actitudes son procesos mentales individuales que determinan tanto las respuestas activas como las potenciales de cada persona en el mundo social. Como la actitud se dirige siempre hacia algún objeto se puede definir como un estado de la mente de un individuo respecto a un valor Krech y Krutchfield, (1948): es un sistema estable de evaluaciones positivas o negativas, sentimientos, emociones y tendencias de acción favorable o desfavorable respecto a objetos sociales.

Kleck & Weaton, (1957): un sistema positivo/negativo de valoraciones positivas/negativas, de estados emotivos y de tendencias a actuar en pro o en contra de un objeto social.

Katz y Stottland, (1959): es la tendencia o predisposición a evaluar.

Newcomb, (1959): es una forma de ver algo con agrado o desagrado.

Sarnoff, (1960): es una disposición a reaccionar de forma favorable o desfavorable.

Sherif y Sherif, (1965) son las posiciones que la persona adopta y aprueba respecto a objetos, asunto controvertidos, personas, grupos o instituciones.

Wukmir, (1967): es manifestación de la postura vital.

Rodríguez, (1978): es la organización duradera de creencias y cogniciones en general, dotadas de carga efectiva a favor o en contra de un objeto social definido, que predispone a una acción coherente con las cogniciones y efectos relativos a dicho objeto.

Fazio y Roskos-Ewoldsen, (1994): son asociaciones entre objetos actitudinales (prácticamente cualquier espectro del mundo social) y las evaluaciones de estos objetos.

Fishbein y Ajzen (1975) y Oskamp(1984) define a la actitud como una predisposición aprendida para responder de manera positiva o negativa ante un objeto de sus símbolos. Los seres humanos poseen diferentes actitudes hacia objetos o símbolos, según Hernández (1999). La discusión en materia laboral sobre la actitud de los empleados con respecto al trabajo no es un debate nuevo, pero sí relevante en términos de las necesidades de productividad de las empresas ante los retos que enfrentan en este tiempo.

Actitud, forma de motivación social que predispone la acción de un individuo hacia determinados objetivos o metas. La actitud designa la orientación de las disposiciones más profundas del ser humano ante un objeto determinado. Existen actitudes personales relacionadas únicamente con el individuo y actitudes sociales que inciden sobre un grupo de personas.

A lo largo de la vida, las personas adquieren experiencia y forman una red u organización de creencias características, entendiendo por creencia la predisposición a la acción. La actitud engloba un conjunto de creencias, todas ellas relacionadas entre sí y organizadas en torno a un objeto o situación. Las formas que cada persona tiene de reaccionar ante cualquier situación son muy numerosas, pero son las formas comunes y uniformes las que revelan una actitud determinada.

El estadounidense Gordon W. Allport definió la actitud como un estado de disposición nerviosa y mental, organizado mediante la experiencia, que ejerce un influjo dinámico u orientador sobre las respuestas que un individuo da a todos los objetos y situaciones con los que guarda relación. En este sentido, puede considerarse la actitud como cierta forma de motivación social -de carácter, por tanto, secundario, frente a la motivación biológica, de tipo primario- que impulsa y orienta la acción hacia determinados objetivos y metas. http://es.wikipedia.org/wiki/Actitud

La Enciclopedia libre plantea que las actitudes, desde un punto de vista psicológico, se expresan y se hacen tangibles a nuestros sentidos en tres dimensiones: a nivel conductual, a nivel ideático y a nivel emocional.

Las actitudes constituyen una guía conductual, sintetizada, que resume la manera de comportarnos en una situación determinada. Nos permiten tratar con la realidad y reducir la incertidumbre que nos separa de ella. Por tanto, si hay algo aferrado a nuestro ser son nuestras actitudes.

Las actitudes son sólo un indicador de la conducta, pero no la conducta en sí. Sí se pretende medir actitudes, éstas deben de interpretarse como síntomas y no como hechos (Papua, 2002). Por lo tanto, las actitudes son aspectos mentales relacionados con los objetos con los que interactúa un individuo, pero no necesariamente tienen que convertirse en conducta. Las actitudes son resultado de una amplia gama de relaciones que sostenemos como seres humanos; la escuela y la educación que recibimos forman parte de estas relaciones (Blum y Taylor), 1977). Estas podrían predecir las conductas si otras influencias se minimizan, es decir, si la actitud es lo suficientemente potente como para incitar a la acción, o si alguna circunstancia hizo recordarlas. Entonces, puede haber o no una relación entre actitudes y conductas.

En el cuadro 1.1 se puede apreciar un análisis conceptual sobre actitudes, que contiene, el año, autores, definición y la concepción general del mismo.

Cuadro 1.1. Análisis conceptual sobre actitudes

Año Autores Definición Concepción General

1918 Thomas y Znaniecki Una tendencia a la acción Acción

1935

Allport Un grado de afecto a favor o en contra de un objeto o un valor Afecto

1948

Krech y Krutchfield Un sistema estable de evaluaciones positivas o negativas, sentimientos, emociones y tendencias de acción favorable o desfavorable respecto a objetos sociales. Emociones

1957

Kleck & Weaton Sistema positivo/negativo de valoraciones positivas/negativas, de estados emotivos y de tendencias a actuar en pro o en contra de un objeto social. Tendencias

1959 Katz y Stottland es la tendencia o predisposición a evaluar Tendencia

1959 Newcomb Forma de ver algo con agrado o desagrado. Percepción

1960 Sarnoff Disposición a reaccionar de forma favorable o desfavorable Disposición

1965

Sherif y Sherif posiciones que la persona adopta y aprueba respecto a objetos, asunto controvertidos, personas, grupos o instituciones Posiciones

1967 Wukmir Manifestación de la postura vital Postura

1978

Rodríguez organización duradera de creencias y cogniciones en general, dotadas de carga efectiva a favor o en contra de un objeto social definido, que predispone a una acción coherente con las cogniciones y efectos relativos a dicho objeto Predisposición

1994 Fazio y Roskos-Ewoldsen Asociaciones entre objetos actitudinales (prácticamente cualquier espectro del mundo social) y las evaluaciones de estos objetos. Asociaciones y evaluaciones

1975

1984 Fishbein y Ajzen

Oskamp Predisposición aprendida para responder de manera positiva o negativa ante un objeto de sus símbolos. Predisposición

Gordon W. Allport estado de disposición nerviosa y mental, organizado mediante la experiencia, que ejerce un influjo dinámico u orientador sobre las respuestas que un individuo da a todos los objetos y situaciones con los que guarda relación Disposición

Fuente: Elaboración propia.

Luego del análisis de todas las definiciones de actitudes el que más se adecua a la investigación es el de Gordon W. Allport

1.1.2 Tipos de actitudes

a) Actitudes Sociales

La actitud, es la variable más estudiada en psicología social debido a que constituye un valioso elemento para la predicción de conductas. Los valores por su parte representan en esencia los motivos que conducen al individuo a elegir ciertas metas antes que otras. En la experiencia humana los valores poseen una cierta fuerza orientadora: los hombres sacrifican la vida por "el deber", "la libertad" y "el honor".

El concepto de actitud es básico en dos campos: en psicología social y en la teoría de la personalidad. A finales de la década de 1920, el psicólogo estadounidense Gordon W. Allport se interesó por la investigación de las actitudes sociales, pero no fue hasta la década de 1940, con la publicación de El miedo a la libertad (1941) de Erich Fromm, cuando este concepto empezó a cobrar importancia en la teoría de la personalidad.

La actitud social es compartida y favorece los intereses sociales por encima de los individuales.

b) Actitudes laborales

Robbins (1992) señala: “Cuando hablamos de las actitudes laborales y de su influencia en el comportamiento, nos estamos refiriendo a las evaluaciones positivas o negativas que la gente hace sobre su trabajo o su empresa. La satisfacción en el trabajo es la actitud que más se ha medido en las organizaciones y más recientemente a la participación en el trabajo y al compromiso organizacional”.

De acuerdo con el estudio realizado por De la Garza(2002), las actitudes laborales más apreciadas en el personal técnico son la responsabilidad, el trabajo en equipo y la adaptación al cambio organizacional.

Las relaciones entre empleados y organizaciones se caracterizan porque dan lugar a obligaciones mutuas. De acuerdo a Davis y Newstrom(2000), “la relación del empleo es bidireccional. Es incuestionable que la organización tiene responsabilidades para con los individuos, pero que también los individuos tienen responsabilidades hacia la organización”. En una situación de empleo, las dos partes se benefician porque la relación social que existe entre ambas produce nuevos valores que sobrepasan la inversión que cada una realiza. Si alguna de estas dos partes incumple, podría ocasionar que la relación se deteriore y, por consiguiente, que cada una de las partes establezca lineamientos más estrictos sobre lo que espera de la otra. En el caso patronal, se podría establecer un control más estricto sobre el desempeño de sus empleados para mantener la buena marcha de la operación empresarial y, dependiendo del caso, podría llegarse al conflicto entre trabajadores.

La segunda actitud que se considera indispensable para los técnicos es el trabajo en equipo , el cual puede definirse como un grupo de personas con habilidades complementarias que están comprometidas con un objetivo común, un conjunto de metas productivas específicas y un enfoque competitivo, para los cuales se identifica como mutuamente responsables (Barsse, 2000). Cuando se considera la formación de equipos en las organizaciones, es muy importante que los integrantes conozcan e identifiquen claramente lo que es un equipo, sus características y todas las ventajas que la formación y desarrollo de equipos conlleva .

Realizar trabajo en equipo no es una actividad fácil de lograr debido a las características propias de este esfuerzo. En algunas ocasiones, a las personas se les dificulta trabajar en equipos cuando consideran que las recompensas a lograr no serán concedidas en forma igualitaria porque existe una mayor carga de trabajo para algunos miembros y menor para otros, o simplemente por los rasgos de la personalidad de los individuos implicados.

La tercera actitud hacia el trabajo, en el orden de importancia citado, fue la de adaptación al cambio. La adaptación al cambio organizacional puede definirse como “la modificación de un estado, condición o situación... una transformación de características, una alternación de dimensiones o aspectos más o menos significativos” (De Faria, 2000). En la actualidad, las empresas y los individuos están sujetos a cambios continuamente. Estos últimos deben enfrentar cambios debido a las condiciones de un mundo complejo en que los divorcios, separaciones, desempleo, situaciones económicas y demás están siempre presentes, y de la misma manera las organizaciones deben enfrentar cambios tecnológicos, económicos, administrativos y otros. Tales cambios se pueden deber al incremento de la competencia en un mundo globalizado, o bien a la búsqueda de nuevas y mejores formas de trabajar que aseguren la productividad de la organización(cambios tecnológicos o innovaciones),Las formas en que dichos cambios organizaciones afectan a los empleados van desde alterar simplemente la forma de trabajar, hasta crear en ellos una considerable resistencia al cambio organizacional, lo que puede manifestarse como estrés o inclusive la renuncia a trabajar, afectando así la productividad organizacional.

Una persona puede tener miles de actitudes, pero el CO enfoca nuestra atención hacia un número muy limitado de actitudes relacionadas con el puesto. Éstas dan a conocer las evaluaciones positivas o negativas que sostienen los empleados acerca de diversos aspectos de su ambiente de trabajo. La mayor parte de la investigación en el CO se ha ocupado de tres actitudes: satisfacción en el puesto, involucramiento con el puesto y compromiso organizacional. (Misumi, J. 1993)

El término satisfacción en el puesto se refiere a la actitud general de un individuo hacia su puesto. Una persona con un alto nivel de satisfacción en el puesto tiene actitudes positivas hacia el mismo; una persona que está insatisfecha con su puesto tiene actitudes negativas hacia él. Cuando la gente habla de actitudes de los empleados, lo más frecuente es que se refiere a la satisfacción en el puesto. De hecho, los dos términos se utilizan de manera inter¬cambiable. A causa de la gran importancia que los investigadores del CO le han dado a la satisfacción en el puesto,

El término involucramiento con el pues¬to es una adición más reciente a la bibliografía del CO. (Rabinowitz, S. 1977). Aunque no hay un comple¬to acuerdo sobre lo que significa el término, una definición aceptable es que el involucramiento con el puesto mide el grado en el que una persona se identifica psicológicamente con su puesto y considera su nivel percibido de desempeño como importante para su autoestima. (Blaus, G.J. 1985). Los empleados con un alto nivel de involucramiento con el puesto se identifican profundamente con la clase de trabajo que realizan y realmente se preocupan por él.

La tercera actitud que examinaremos en re¬lación con el puesto es el compromiso organizacional. Se define como el grado en el que un empleado se identifica con una organización determinada y sus metas, y desea mantener su membresía en la misma. (Blaus, G.J. 1985). Así como un alto involucramiento con el puesto significa identificarse con el puesto específico de uno mismo, un alto compromiso organizacional significa identificarse con la organización que lo emplea a uno.

1.1.3. Características y componentes de las actitudes

Por encima de pequeñas diferencias entre los diversos autores, presentamos un esquema simplificado de las características de las actitudes:

En primer lugar debemos hacer énfasis, en que se trata de procesos derivados del aprendizaje, de la experiencia, y que por tanto se forman e integran a lo largo de la vida individual.

En segundo lugar, aunque derivadas de la experiencia y modificadas por la misma, ellas condicionan y modifican las experiencias siguientes y se reflejan en la conducta del sujeto.

Finalmente pueden distinguirse tres aspectos en toda actitud:

1. Objeto: Entendemos por objeto de la actitud todo aquello frente a lo cual el individuo puede reaccionar: personas, situaciones, ideas, objetos concretos, etc.

2. Dirección: La mayoría de los autores concuerdan en que las actitudes pueden localizarse a lo largo de un continuo afectivo, que puede caracterizarse, por los signos “positivo-negativo”o “aceptación-rechazo”.

3. Intensidad: Las actitudes varían, no solamente en el continuo afectivo puro, sino también en la dimensión de la fuerza de la intensidad.

Componentes de las Actitudes

Es posible encontrar en las actitudes tres componentes básicos Afectivo, cognoscitivo y conductual.

 Componente Afectivo: Es el aspecto central de la actitud, ya que está estrechamente ligado a la evaluación del objeto, es precisamente este componente el que diferencia la evaluación que representa la actitud de una simple captación intelectual.

 Componente Cognoscitivo: Presenta tres características básicas:

a) El grado de diferenciación; Se refiere al número de elementos cognoscitivos (como la cantidad de creencias que se tienen respecto al objeto).

b) El grado de integración: Se refiere a la organización de estos elementos en una estructura jerárquica.

c) El grado de generalidad o especificidad: De las creencias o factores cognoscitivos.

 Componente Conductual: Se refiere a las tendencias de conductas que conducen a acciones para proteger o ayudar al objeto de la actitud o por el contrario para agredirlo, castigarlo o destruirlo.

En ocasiones tratamos de buscar semejanza entre actitudes y valores pero las primeras están relacionadas generalmente con un tipo de objeto, sea este concreto o abstracto, en tanto que los segundos son orientaciones del sujeto hacia clases generales de objetos; o sea, las actitudes individuales se organizan en sistema de valores.

El carácter estructural de las actitudes es lo que permite estudiar ciertos factores que condicionan su formación y su orientación o sentido. Cuando afirmamos que existen diferencias en actitudes y valores entre la clase media y los trabajadores, por ejemplo, nos estamos refiriendo a estas constelaciones de actitudes, que son una consecuencia del medio social donde se han desenvuelto los individuos.

1.1.4 Cambio de actitudes

Las actitudes suelen considerarse como predisposiciones aprendidas que ejercen una influencia y que consisten en la respuesta hacia determinados objetos, personas o grupos. Las actitudes son normalmente consideradas como productos de la socialización y, por tanto, como algo modificable. Debido a que la conducta de una persona hacia los demás suele estar asociada a las actitudes que mantiene con ellos, la investigación sobre cómo se forman, se organizan en la mente y se modifican las actitudes ha sido un tema de enorme importancia.

El descubrimiento de que las actitudes siguen a las conductas, y viceversa, emerge de la suposición, ampliamente demostrada, de que los individuos desean preservar la consistencia lógica en sus puntos de vista sobre ellos mismos y sobre su entorno. Algunas teorías sobre la ‘consistencia cognitiva’ han llegado a ser importantes en el pensamiento psicosociológico, al subrayar la idea de que los individuos prefieren pensar que sus acciones son coherentes con sus creencias, y que si perciben inconsistencia entre ambas, ‘disonancia cognitiva’, tratan de reducirla —lógicamente, modificando las creencias antes que las acciones.

A través de la investigación empírica, los psicólogos sociales intentan comprender las condiciones bajo las que las personas descubren la disonancia y en las que intentarán reducirla mediante el cambio de actitudes básicas. Los estudios que apoyan la teoría de la disonancia predicen que las actitudes de un individuo hacia un grupo social pueden modificarse si se induce a aquél a modificar su conducta hacia el grupo; el cambio de actitudes representa los esfuerzos que el individuo realiza para que sus ideas sobre ese grupo coincidan con el modo en que se ha comportado con sus miembros.

¿Puede usted cambiar las actitudes desfavorables de los empleados? ¡A veces! Depende de quién sea usted, de la fuerza de la actitud del empleado, de la magnitud del cambio y de la técnica que elija para intentarlo. (Fleming y Levie, W.H, 1993)

Es más probable que los empleados respondan a los esfuerzos para lograr un cambio si éstos los hace una persona que les agrade, y que sea creíble y convincente. Si usted le agrada a la gente, es más factible que se identifiquen con usted y adopten su mensaje. La credibilidad implica confianza, habilidad y objetividad. De manera que es más probable que usted logre cambiar la actitud de un empleado si ese empleado considera que usted es creíble, que sabe de lo que habla y que es imparcial en su presentación. Por último, se puede lograr con éxito un cambio de actitud si se presentan los argumentos en forma clara y persuasiva.

Es más fácil cambiar la actitud de un empleado si éste no está comprometido fuertemente con dicha actitud. A la inversa, cuanto más fuerte sea la creencia respecto de la actitud, más difícil será cambiarla. Además, las actitudes que se han expresado públicamente son más difíciles de cambiar, porque exigen reconocer que uno se ha equivocado.

Es más fácil cambiar las actitudes cuando el cambio no es muy significativo. Pero conseguir que un empleado acepte una nueva actitud que varía mucho de su posición actual, exige más esfuerzo. También puede amenazar otras actitudes profundas y crear una mayor disonancia.

No todas las técnicas para el cambio de actitud son igualmente eficaces en todas las situaciones. Las técnicas de persuasión oral son más eficaces cuando uno usa un tono positivo y lleno de tacto, presenta una fuerte evidencia que apoye su posición, modela su argumento para ajustarse al oyente, utiliza la lógica, y apoya su evidencia apelando a los temores, frustraciones y otras emociones del empleado. Pero es más probable que la gente haga suyo el cambio cuando lo puede experimentar. Las sesiones de capacitación, donde los empleados comparten y personalizan sus experiencias y practican un nuevo comportamiento, pueden ser poderosos estimulantes para el cambio. De acuerdo con la teoría de la autopercepción, los cambios en el comportamiento pueden llevar a cambios en las actitudes.

El problema de la modificación de las actitudes está de manera general estrechamente ligado con el de su formación, es decir, no podemos separar los agentes de modificación de los agentes de formación, ya que se supone que el hombre, a lo largo de la vida va adquiriendo y modificando actitudes en virtud de ciertos influjos que debemos determinar.

El análisis del cambio de actitudes exige el planteamiento inicial de qué tipo de cambio queremos lograr por lo que podemos hablar de dos tipos de cambio:

1. Cambio congruente

2. Cambio incongruente

Podemos denominarlos de una forma, pero lo fundamental es que por cambio congruente entendemos los intentos de modificar actitudes en el mismo sentido que tienen originalmente, sólo que mediante cierto reforzamiento las hacemos más firmes, más estables, o más extremas. El cambio incongruente, por el contrario, se trata de modificar radicalmente la actitud de manera tal que cambie de signo, o sea, que si era positiva o favorable se convierta en negativa o desfavorable, y a la inversa.

El primer tipo de cambio resulta evidentemente más sencillo de lograr que el segundo, ya que las actitudes de los individuos están constantemente reforzadas, generalmente por los agentes de cambio que intervinieron en su formación: la familia, la escuela, la clase social, el grupo, el sistema social , etc y por otra parte, es más fácil al individuo someterse a aceptar un cambio congruente que uno incongruente, ya que este último implica con frecuencia choques con el ambiente o una reorganización total del sistema de actitudes del sujeto.

Por otra parte existen factores generales que intervienen en el cambio de actitudes, resumidos en los aspectos siguientes:

a) Características del sistema de actitudes: En este sentido deben considerarse la intensidad de la actitud a estudiar; su grado de complejidad o simplicidad; su interrelación con otras actitudes al integrarse a un sistema determinado; la consistencia de la actitud en relación con sus componentes o su estructura interna; la consonancia o congruencia de la actitud con otras actitudes dentro del sistema; el valor instrumental de la actitud, su capacidad para satisfacer necesidades y motivos del sujeto; la centralidad de la actitud, es decir, su posición dentro del sistema que la puede hacer más o menos vinculada al sistema de valores sociales.

b) Personalidad del sujeto: Esta incluye su inteligencia, escolaridad y vocabulario como capacidades para captar el sentido de los mensajes o comunicaciones; sus sistema defensivos frente a los intentos de modificar sus actitudes; sus necesidades, que lo llevan a la autoexposición a los mensajes y sus estilos cognitivos, que producen la curiosidad, el deseo de saber, el sentido crítico; su persuabilidad.

c) Características del grupo: estas incluyen el grado de exigencia del grupo respecto a la aceptación de sus normas y por tanto, a la incorporación de las actitudes predominantes en el grupo; la necesidad de afiliación del individuo a un grupo determinado y por tanto, el costo psicológico que significa dejarlo o ser expulsado del mismo; visibilidad de la actitud se refiere hasta que punto se expresa la actitud o se establece un compromiso entre el individuo y el grupo respecto a determinada actitud, mediante el cual el sujeto se compromete públicamente ante su grupo con una actitud dada

1.2 El desempeño laboral. Su incidencia en las organizaciones

El desempeño de los empleados es la piedra angular para desarrollar la efectividad y el éxito de una organización, por tal razón hay un constante interés de las entidades por mejorar el desempeño de los empleados y directivos a través de continuos programas de capacitación y desarrollo. En años recientes, la administración del desempeño ha buscado optimizar sus recursos humanos para crear ventajas competitivas.

1.2.1 Concepto de desempeño

Se define desempeño como aquellas acciones o comportamientos observados en los empleados que son relevantes para los objetivos de la organización, y que pueden ser medidos en términos de las competencias de cada individuo y su nivel de contribución a la organización. Algunos investigadores argumentan que la definición de desempeño debe ser completada con la descripción de lo que se espera de los empleados, además de una continua orientación hacia el desempeño efectivo.

Según la Real Academia Española, se plantea que Desempeño es: “acción de desempeñar, que es hacer aquello a lo que uno esta obligado.

El análisis del desempeño de una organización es un paso crucial en el proceso de evaluación organizacional. Pero la medición del desempeño es una de las cuestiones más problemáticas en el campo de la teoría organizacional (Steers, 1975; Zammuto, 1982; Handa y Adas, 1996). Si bien hay diversos enfoques para evaluar el desempeño organizacional, existe poco consenso en cuanto a lo que constituye un conjunto válido de criterios.

En los años cincuenta, el desempeño era la medida en que una organización, como sistema social, cumplía sus objetivos (Georgopoulos y Tannenbaum, 1957). En los años sesenta y setenta, Yuchtman y Seashore (1967) definieron el desempeño como la capacidad de una organización de explotar su entorno para tener acceso a recursos escasos. En los años ochenta y noventa, a medida que el pensamiento constructivista se volvió más estándar en la teoría organizacional, se reconoció que la identificación de las metas de la organización es algo más complejo de lo que se pensaba. Una medición del desempeño organizacional necesita considerar las percepciones de los múltiples miembros o interesados directos de la organización, incluidos aquellos que trabajan dentro de ella (Fleming y Levie, 1993). En otras palabras, el concepto de desempeño organizacional es, al menos en parte, algo que se interpreta individualmente. La influencia o el poder de los diferentes interesados directos determinan cuál es el mensaje de desempeño predominante.

En términos generales, la bibliografía sobre el desarrollo organizacional aborda el desempeño en cuatro niveles, a saber:

• El empleado individual (evaluación del desempeño).

• El equipo o grupo pequeño (desempeño de equipo).

• El programa (desempeño programático).

• La organización (desempeño organizacional).

En nuestro marco reservamos el concepto de desempeño organizacional para el resultado de la organización en general (los resultados combinados del desempeño individual, de equipo y de programa). Cada organización tiene trabajo que hacer y alguna manera de medir y comunicar hasta qué punto está realizando bien su trabajo. Si bien hay múltiples maneras de entender el desempeño, en la mayoría de los sectores y áreas de desarrollo existen unidades de medida convencionales que dan una cierta dirección para comprender ese desempeño

1.2.2 Indicadores de desempeño de las organizaciones

Actualmente, diferentes autores estudiosos de la temática del desempeño se esfuerzan por encontrar los indicadores de desempeño que permiten conocer el rendimiento de una organización. Estos indicadores son importantes pues permiten realizar un monitoreo en el camino hacia el cumplimiento de su Plan Estratégico. Relacionado con esto, esta investigación asume los indicadores propuestos por Medina Gómez (1996), por considerar que estos son adecuados a las condiciones del contexto donde tendrá lugar la investigación.

A partir de estos indicadores, la entidad puede responder una serie de preguntas, por ejemplo: si las actividades están dirigidas hacia las prioridades establecidas, si se están haciendo las cosas bien y con calidad, si se están recaudando los recursos suficientes, y otros.

Debe considerarse, que con la aplicación de estos indicadores se logra aprendizaje, pues cuando se realiza esfuerzo por mejorar el desempeño, se examinan tareas e identifican distintas formas que llevan al grupo a trabajar mejor y se producen resultados más útiles, se produce un proceso de aprendizaje. De ahí que la concepción que históricamente existía de que la evaluación del desempeño se restringía al simple juicio unilateral del jefe respecto al comportamiento funcional del colaborador queda anulada. Los factores o indicadores que se valoran para medir el desempeño de los trabajadores son:

Cumplimiento de los objetivos y tareas: Se evalúa el grado de cumplimiento de los objetivos trazados con la calidad requerida en el periodo que se analiza, precisando en cada caso la valoración cualitativa y cuantitativas que le corresponda a cada uno, de igual forma, se valorará el cumplimiento, en cantidad y calidad de las tareas planificadas i no planificadas en dicho período.

Calidad del Trabajo. Se considera el esmero, limpieza y exactitud del trabajo realizado, así como la frecuencia de errores e implicaciones que pueda originar la repetición de las tareas asignadas y por consiguiente, pérdida de tiempo e ineficiencia.

Conocimiento y Dominio del Trabajo. Este indicador valora los conocimientos necesarios que el trabajador posee para el desempeño exitoso de la actividad que desarrolla (funciones, responsabilidades, sistemas, técnicas, procedimientos).

Disciplina Laboral. Se evalúa el aprovechamiento de la jornada laboral, asistencia, puntualidad y el cumplimiento de las normas disciplinarias y de conducta.

Iniciativa y Creatividad. Se evalúa el grado en que el trabajador es capaz de prever soluciones novedosas, prácticas, precisas y bien fundamentadas, así como su capacidad de desarrollar trabajo adicional y útil sin necesidad de orientación y de supervisión constante.

Cooperación y Trabajo en Equipo. Se evalúa el grado en que el trabajador es capaz de subordinar sus intereses personales a los del colectivo en el cumplimiento de los objetivos y tareas sin escatimar tiempo ni esfuerzo; su disposición de enseñar o transmitir conocimientos y experiencias y su capacidad de crear buenas condiciones y un ambiente camaraderil, obteniendo, como resultado, una colaboración franca y amplia en el colectivo.

Superación Personal. Se valora si el trabajador, de acuerdo a sus posibilidades y limitaciones en el desempeño de su actividad, actúa para obtener mejores resultados cada vez y progresa consistentemente, así como su preocupación y disposición de superación, tanto por acciones de capacitación como de forma autodidacta.

Cultura de Producción. En este punto se valoraran los siguientes aspectos:

- Organización y limpieza del puesto de trabajo.

- Cumplimiento de la disciplina tecnológica.

- Cumplimiento de las normas técnicas, seguridad industrial, secreto estatal y seguridad informática.

- Mantenimiento, cuidado, conservación y ahorro de los recursos puestos a su disposición.

- Apariencia física, cuidado en el vestir y si este es apropiado o no para las funciones que desempeña.

- Cortesía y buen trato a los clientes internos y externos en su concepto más general.

Relaciones Humanas. Se valora sus relaciones, tanto con los compañeros de su ámbito laboral como fuera del mismo y su nivel de aceptación en el colectivo de trabajo, valorándose si sus actitudes provocan conflictos o si, por el contrario, sus compañeros lo buscan y se encuentran a gusto en su compañía.

En la actualidad realizar una correcta evaluación del desempeño de un puesto de trabajo o cargo en una entidad, se convierte en uno de los procesos claves para lograr el éxito organizacional.

Se trata entonces de integrar las necesidades presentes y futuras de una empresa, con las exigencias y aportes del individuo, de manera que ambos evolucionen armónica y paralelamente.

Para conseguir esta meta se necesita visualizar la evaluación del desempeño desde una perspectiva metodológica que guié el camino hacia la utilización de la información recibida para planear, organizar y controlar más fácilmente, determinándose así un mayor rendimiento de los recursos humanos idóneos a la empresa cubana.

Todos los trabajadores deberán participar en la determinación de los criterios, indicadores y rangos de evaluación.

Como resultado debe lograrse para la entidad un sistema de evaluación del desempeño transparente, cuyas características y exigencias sean conocidas por todos sus miembros y que facilite la comunicación tanto horizontal como vertical.

1.2.3 Métodos de evaluación del desempeño

La mayor parte de los empleados procura obtener retroalimentación sobre la manera en que cumple sus actividades y las personas que tienen a su cargo la dirección de otros empleados deben evaluar el desempeño individual para decidir las acciones que deben tomar.

Las evaluaciones informales, basadas en el trabajo diario, son necesarias pero insuficientes. Contando con un sistema formal y sistemático de retroalimentación, el departamento de personal puede identificar a los empleados que cumplen o exceden lo esperado y a los que no lo hacen. Asimismo, ayuda a evaluar los procedimientos de reclutamiento, selección y orientación. Incluso las decisiones sobre promociones internas, compensaciones y otras más del área del departamento de personal dependen de la información sistemática y bien documentada disponible sobre el empleado

La evaluación del desempeño constituye una función esencial que de una u otra manera suele efectuarse en toda organización moderna. Al evaluar el desempeño la organización obtiene información para la toma de decisiones: Si el desempeño es inferior a lo estipulado, deben emprenderse acciones correctivas; si el desempeño es satisfactorio, debe ser alentado.

Existen diferentes métodos para evaluar el desempeño, los cuales pueden categorizarse como cuantitativos y cualitativos. Los métodos de evaluación de desempeño incluyen ambas categorías, pero los datos cualitativos merecen mayor atención, por el tipo de información que aportan y el análisis que suministran (Patel V. y Kaufman, 1994). Sin embargo, los dos enfoques deben ser complementarios.

La pregunta relevante para todas las pruebas es ¿cómo sacar conclusiones sobre la competencia de un individuo, tomando como base sus respuestas a una prueba particular de desempeño?

Sullivan et al et al. (1995) mencionaron que ni la prueba tradicional, ni las evaluaciones basadas en el desempeño son buenas por sí solas, sino que requieren una combinación de métodos. La mejor opción para la selección y aplicación del método debe depender de la habilidad que se va a evaluar y del contexto donde se desarrolla la evaluación.

El cuestionario se considera herramienta importante para reunir información para evaluar el desempeño. Sullivan et al. (1995)

La técnica de sesiones de grupo permite la recolección de información sobre todo cualitativa. Carey et al. (1994), señaló la necesidad de desarrollar métodos para analizar los datos de las sesiones de grupo, en forma tal que se considere el impacto del contexto del grupo en el análisis.

La tarea de evaluar el desempeño requiere de la aplicación de diferentes métodos, elegir uno u otro dependerá de muchos factores, entre ellos:

• Tipo de puesto considerado.

• Aspectos o indicadores que se desean medir.

• Cultura empresarial en la que nos movemos.

• Objetivos que se pretenden conseguir.

• Diversos elementos coyunturales que siempre habrá que tener en consideración.

Ofrecemos algunos de los métodos desarrollados con estos fines.

Método de Análisis Global del Desempeño:

Este método consiste en hacer un análisis global del desempeño de los trabajadores, sin entrar a precisar de forma detallada la valoración de cada uno de los indicadores utilizados en la evaluación.

Este método es el más sencillo, pero tiene el inconveniente de no valorar por separado todos los indicadores, con lo cual puede obviarse algún aspecto que se deseaba evaluar. También tiene el inconveniente de que es propenso a que la evaluación se realice por comparación de un trabajador con otro.

Método Analítico de Valoración por Factores:

Este método y el anterior son los dos métodos básicos de la evaluación del desempeño, utilizándose los demás como complemento de los mismos. El método consiste en analizar cada factor (Indicador) independientemente, decidiendo a través de una escala de puntos el comportamiento del trabajador en relación a dicho indicador.

En estos casos la evaluación definitiva del factor (Indicador) la hará el jefe, teniendo presente el consenso del personal consultado, para lo cual podrá utilizar la media o la moda de las puntuaciones otorgadas.

Este método tiene como ventaja que es fácil de entender por los subordinados y que analiza por separado todos los indicadores seleccionados para la evaluación. No obstante, tiene el inconveniente de ser mucho más complejo que el método anterior y puede mantener la tendencia a cuantificar cada indicador igualmente por comparación con otros trabajadores

Método de Incidentes Críticos

Este método consiste en que el evaluador sistemáticamente observe y registre todos aquellos comportamientos (incidentes) del trabajador que impliquen actitudes y hechos positivos o negativos que influyan sobre la consecución de los objetivos deseados.

Este método puede utilizarse como complemento de los anteriores y tiene como ventaja que al tener un registro de los hechos y conductas del trabajador aumenta la objetividad de la evaluación. Como desventaja o inconveniente puede señalársele que requiere de mayor tiempo y dedicación por parte del jefe, lo cual dificulta su aplicación.

Método de Evaluación por Comparación o de Clasificación por Rangos

Mediante este método el jefe evalúa clasificando a los trabajadores que dependen de él de tal forma que establece una cierta jerarquía en la que cada empleado ocupa una posición, según su criterio.

Este método tiene como única ventaja lo sencillo que es y que requiere poco tiempo y sacrificio por parte del evaluador. Como desventaja su gran subjetividad, la pobre información que ofrece sobre el comportamiento de los evaluados y la poca valoración que se hace de los indicadores seleccionados (Recordemos que el vicio de la comparación era una de las deficiencias que le señalábamos al primer método).

Método Interactivo

Este método puede utilizarse también como complemento de los dos primeros y en el mismo la evaluación del desempeño se realiza a partir de un análisis conjunto entre el trabajador y su superior, sobre la actuación del trabajador y las causas que han provocado un alto o un bajo rendimiento.

El mismo tiene como ventajas que al detectar conjuntamente las causas que conducen a un determinado rendimiento, permite actuar sobre ellas para conseguir mejores resultados en el futuro. También proporciona mayor retroalimentación al trabajador evaluado y fomenta un clima de comunicación y diálogo entre el trabajador y su superior.

Método de Autoevaluación

La autoevaluación debe tomarse como base en todo proceso de evaluación del desempeño. En este caso se solicita al trabajador que se evalúe a sí mismo y las valoraciones que por él se ofrecen son utilizadas para conformar la evaluación definitiva.

Las autoevaluaciones pueden utilizarse con cualquier enfoque de evaluación, sea ésta orientada al desempeño pasado o al desempeño futuro. Sin embargo, el aspecto más importante de las autoevaluaciones radica en la participación del trabajador y su dedicación al proceso de mejoramiento.

Como inconveniente tiene la tendencia que toda persona tiene a presentarse a sí mismo de forma positiva, por lo que debe utilizarse sólo como complemento de otro método.

Método de Evaluación por Objetivos

Se basa en el establecimiento previo de objetivos a cumplir. Se proponen los objetivos, los períodos de cumplimiento de los mismos y la fecha para la revisión de la consecución de los objetivos propuestos. Una vez pasado el tiempo previsto se vuelven a reunir el trabajador y su jefe y conjuntamente evalúan el grado de cumplimiento de los objetivos, así como las circunstancias que han influido en los resultados definitivos. En esta segunda reunión se plantean también los nuevos objetivos a cumplir.

Este método puede y debe emplearse como complemento de otros métodos de evaluación. Entre las ventajas que tiene la evaluación por objetivos tenemos que es más preciso y menos subjetivo que otros métodos. Entre las desventajas que se le señalan está que en la consecución de los objetivos pueden intervenir factores ajenos al rendimiento del trabajador.

Método de Elección Forzosa

En este método el especialista en evaluación del desempeño del área de recursos humanos encargado de diseñar el método, elabora un conjunto de pares de frases con el objetivo de caracterizar el desempeño del trabajador. Se pueden elaborar tantos pares de frases como se estime necesario, teniendo en cuenta los diferentes indicadores a evaluar. Pueden elaborarse incluso más de un par de frases para un indicador, con el fin de cruzar la información. Las frases pueden redactarse en forma positiva o negativa, pero nunca combinando frases positivas con negativas en el mismo par.

Entre las ventajas que se le asignan al método está que elimina los favoritismos y prejuicios a la hora de evaluar y que es un procedimiento sencillo en su aplicación.

Entre las desventajas se señalan la complejidad de su elaboración y la alta profesionalidad y experiencia que se requiere del especialista que lo diseñe.

1.2.4 Beneficios de la evaluación del desempeño

a) Beneficios para el evaluado

• Conoce los aspectos de comportamiento y desempeño que la empresa más valoriza en sus funcionarios.

• Conoce cuáles son las expectativas de su jefe respecto a su desempeño y asimismo, según él, sus fortalezas y debilidades.

• Conoce cuáles son las medidas que el jefe va a tomar en cuenta para mejorar su desempeño (programas de entrenamiento, seminarios, etc.) y las que el evaluado deberá tomar por iniciativa propia (autocorrección, esmero, atención, entrenamiento, etc.).

• Tiene oportunidad para hacer autoevaluación y autocrítica para su autodesarrollo y auto-control.

• Estimula el trabajo en equipo y procura desarrollar las acciones pertinentes para motivar a la persona y conseguir su identificación con los objetivos de la empresa.

• Mantiene una relación de justicia y equidad con todos los trabajadores.

• Estimula a los empleados para que brinden a la organización sus mejores esfuerzos y vela porque esa lealtad y entrega sean debidamente recompensadas.

• Atiende con prontitud los problemas y conflictos, y si es necesario toma las medidas disciplinarias que se justifican.

• Estimula la capacitación entre los evaluados y la preparación para las promociones.

b) Beneficios para el jefe

• El jefe tiene oportunidad para:

• Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los subordinados, teniendo como base variables y factores de evaluación y, principalmente, contando con un sistema de medida capaz de neutralizar la subjetividad.

• Tomar medidas con el fin de mejorar el comportamiento de los individuos.

• Alcanzar una mejor comunicación con los individuos para hacerles comprender la mecánica de evaluación del desempeño como un sistema objetivo y la forma como se está desarrollando éste.

• Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podrá organizar su unidad de manera que funcione como un engranaje.

c) Beneficios para la organización

• Tiene oportunidad de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo y definir la contribución de cada individuo.

• Puede identificar a los individuos que requieran perfeccionamiento en determinadas áreas de actividad, seleccionar a los que tienen condiciones de promoción o transferencias.

• Puede dinamizar su política de Recursos Humanos, ofreciendo oportunidades a los individuos (no solamente de promociones, sino principalmente de crecimiento y desarrollo personal), estimular la productividad y mejorar las relaciones humanas en el trabajo.

• Señala con claridad a los individuos sus obligaciones y lo que espera de ellos.

• Programa las actividades de la unidad, dirige y controla el trabajo y establece las normas y procedimientos para su ejecución.

• Invita a los individuos a participar en la solución de los problemas y consulta su opinión antes de proceder a realizar algún cambio.

• El papel de juez del supervisor-evaluador debe considerarse la base para aconsejar mejoras.

• Corresponde al Departamento de Recursos Humanos desarrollar el proceso de evaluación del desempeño para los demás departamentos, utilizando diferentes herramientas y técnicas, dependiendo del nivel jerárquico del colaborador.

• La evaluación del desempeño ha de concebirse como un sistema que estimule la comunicación, que logre la motivación y no como un mecanismo de control.

CONCLUSIONES DEL CAPITULO

En este capítulo se ha realizado una amplia revisión de la literatura relacionada con la temática de las actitudes y específicamente las laborales, así como el desempeño, a partir de los cual se ha podido arribar a las siguientes conclusiones:

 Después de analizar los conceptos que aparecen en la literatura revisada, a juicio de la autora, es la actitud una tendencia a la acción que adopta una persona al evaluar de manera positiva o negativa objetos, asuntos controvertidos, personas, grupos o instituciones, por consiguiente las actitudes laborales son entonces evaluaciones positivas o negativas que la gente hace sobre su trabajo o su empresa. La satisfacción en el trabajo es la actitud que más se ha metido en las organizaciones.

 Las actitudes suelen considerarse como algo modificable. El cambio de ellas representa los esfuerzos que el individuo realiza para que sus ideas sobre ese grupo coincidan con el modo en que se ha comportado con sus miembros.

 El análisis del desempeño de una organización es un paso crucial en el proceso de evaluación organizacional. Pero la medición del desempeño es una de las cuestiones más problemáticas en el campo de la teoría organizacional, hay diversos enfoques para evaluar el desempeño organizacional y existe poco consenso en cuanto a lo que constituye un conjunto valido de criterios.

 Sin lugar a dudas, un elemento que puede incidir de manera considerable en el desempeño de los trabajadores en sus puesto son las actitudes laborales que se han ido formando en su contexto de trabajo, de ahí que el reto para toda organización sea conocer y mejorar las actitudes de sus trabajadores y saber que debe potenciar para mantenerlos motivados y alineados a los objetivos de la organización.

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