Caso Greasex

Rodrigo Mendoza silbaba al entrar a su oficina, sintiéndose aún un poco extraño pues sólo llevaba cuatro semanas como director de calidad. Toda esa semana estuvo por fuera de la planta, en un interesante seminario llamado “La calidad en el siglo XXI”, dictado por el departamento de Formación corporativa para directores de calidad de las fábricas. Mendoza esperaba dedicarse ahora con entusiasmo a los problemas de calidad en esta planta de productos industriales que empleaba a 1,200 personas.

Mendoza asomó la cabeza por la puerta de la oficina de Marcos Hernández, su subordinado inmediato, gerente de control de la calidad, y le preguntó cómo había transcurrido la semana pasada. La sonrisa silenciosa y el “muy bien” de Hernández hicieron que Mendoza se detuviera. No conocía muy bien a Hernández y no sabía si debía indagar con mayor profundidad.

Todavía se sentía muy inseguro sobre cómo comenzar a establecer una relación con él, ya que a Hernández no le habían ofrecido el puesto que ahora ocupaba Mendoza, pues su evaluación decía “magníficos conocimientos técnicos; le faltan habilidades gerenciales”.

Mendoza decidió investigar un poco más y le preguntó qué era lo que había pasado; Hernández respondió: “Oh simplemente otra típica ‘situación normal, todo enredado’ de calidad. La semana pasada tuvimos un pequeño problema en la línea Greasex (un disolvente desengrasante especializado aerosol, utilizado en el sector de alta tecnología).

Se encontró un poco de presión alta en algunas latas durante el segundo turno pero un supervisor las desventó para que pudiéramos despacharlas. ¡Cumplimos con el programa de entregas!” Como Mendoza aún no se había familiarizado con la planta y sus productos, le pidió a Hernández que le explicara con más detalles; Hernández prosiguió:

Hemos venido teniendo problemas con el nuevo equipo de llenado y algunas de las latas se presurizaron por debajo de nuestra escala AQL (nivel aceptable de calidad) de clasificación psi. La tasa de producción todavía está a 50% de la norma, cerca de 14 cajas por turno, y lo detectamos en la mitad del turno. Miguel Elizalde (inspector de esa línea) lo descubrió, colocó rótulos que decían “retener” en las cajas y prosiguió con sus deberes. Cuando regresó al final del turno para anotar los rechazos, Luis Suárez, el supervisor de primera línea, estaba junto a un palet de productos terminados, acabando de sellar una caja con los Greasex rechazados; los rótulos “retener” de los rechazados ya no estaban. Él le dijo a Miguel que había oído a otro inspector referirse a la presión alta durante el descanso, había regresado, les había quitado los rótulos a las cajas, había volteado cada lata boca abajo y había desventado cada una de las latas de las ocho cajas de rechazo. Le informó a Miguel que la planificación de producción está presionando por el producto y que no podían demorarlo enviándolo al área de retrabajo. También le dijo que iba a hablar con el operador para que la próxima vez se asegurara de manejar bien el equipo de llenado. Miguel no consignó por escrito lo sucedido, sino que vino a verme hace como tres días y me lo contó. Estas cosas suceden de vez en cuando y le dije que verificara con mantenimiento para estar seguros de que se ajustara la máquina de llenado, y hablé con Suárez y le dije que la próxima vez que sucediera algo así debía enviar el producto a retrabajo”.

Mendoza no supo qué decir, pues no sabía si lo que le acababan de contar era grave o no. Cuando llegó a su oficina recordó lo que le había dicho Castro, el Director general, cuando lo contrató. Le advirtió a Mendoza sobre la “falta de actitud de calidad” en la planta y le dijo que “debía tratar de hacer algo al respecto”. Además, Castro hizo énfasis en los problemas de calidad de la planta: “Tenemos que mejorar nuestra calidad, nos está costando mucho dinero. ¡Estoy seguro de ello, pero no lo puedo probar! Rodrigo, cuente con mi respaldo total a ese respecto; usted es el encargado de estos problemas de calidad. ¡Esta espiral descendente de calidad-productividad-volumen de ventas tiene que terminar!”

El incidente había sucedido la semana anterior; los bienes seguramente ya estaban en manos del cliente y todos se habían olvidado del asunto (o querían hacerlo). Parecía haber problemas más urgentes que éste por atender, pero el incidente seguí molestando a Mendoza. Sentía como si el departamento de calidad se estuviera manejando como si fuera un juego, y también le pareció que esto era una bofetada personal por parte de la división de fabricación. No quería comenzar una guerra con la gente de producción, pero ¿qué podía hacer? Mendoza se sintió lo suficientemente inquieto como para cancelar sus citas y dedicarle la mañana entera a hablar con la gente. Después de una larga y muy diplomática mañana, obtuvo la siguiente información:

1. Del departamento de Personal. El operador del equipo de llenado acababa de ser trasladado de la sección de entregas hacia dos semanas. No había recibido una capacitación formal en esta labor pero Suárez le estaba mostrando cómo operar el equipo in situ. Cuando Miguel verificó las latas de presión alta no se pudo localizar al operador y éste sólo supo sobre el material rechazado por boca de Suárez después de terminado su turno.

2. Del departamento de Mantenimiento de la planta. Esta pieza en particular del equipo automático de llenado se había comprado dos años antes para utilizarse en otro producto. Se había cambiado a la línea de Greasex hacía seis meses y la división de mantenimiento había

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