ACTIVIDAD III MONSE T.

La auditoría organizacional es una evaluación del desempeño de la compañía comparando con el de su competencia. Es indispensable por tanto, que el análisis interno de la compañía se complemente y valide con un estudio profundo del entorno y de la competencia.

El perfil de capacidad interna de la compañía (PCI) como se mencionó anteriormente es una herramienta muy importante para la realización de la auditoría organizacional. Veamos en qué consiste y cómo se elabora.(SERNA, Humberto (1994), Planeación y Gestión Estratégico, Legis Editores, Colombia, Pág # 101-102)

Perfil de Capacidad Interna de la Compañía (PCI)

El perfil de capacidad institucional (PCI) es un medio para evaluar las fortalezas y debilidades de la compañía en relación con las oportunidades y amenazas que le presenta el medio externo. Es una manera de hacer el diagnóstico estratégico de una empresa involucrando en él todos los factores que afectan su operación corporativa.

FACTORES OPORTUNIDADES AMENAZAS EXTERNOS

FACTORES FORTALEZAS DEBILIDADES INTERNOS

¿Cómo realizar el PCI?

Preparación de la información preliminar

Obtenga y procese información primaria o secundaria sobre cada una de las capacidades incluidas en el PCI.

Conformación de grupos estratégicos

Los grupos estratégicos pueden conformarse de diferente manera.

De acuerdo con la estructura organizacional

Se hace el diagnostico por cada área o subárea funcional y luego se integra un diagnóstico corporativo.

Por grupos estratégicos

Por muestreo se integra unos grupos que harán el diagnóstico procurando que en ello participen aleatoriamente colaboradores de los diferentes niveles organizacionales. Esto puede llevarse al cabo igualmente, a nivel de áreas funcionales. De cualquier manera será necesario integrar un diagnóstico corporativo.

Participación total

El PCI también es posible elaborarlo como una en encuesta general que involucre todos los miembros de la organización. Cuando la empresa es muy pequeña puede cubrirse todo el universo. El cuestionario deberá ser elaborado por un equipo de técnico asesor, integrado especialmente para este proyecto. Los resultados de esta encuesta se analizan grupos por áreas funcionales y se integran en un diagnóstico corporativo.

La experiencia demuestra entres más amplia es la participación mayor es la integración y el compromiso con el plan estratégico. Por ello, cada compañía debe acogerse el método que más convenga a su tamaño y cultura corporativa.

Identificación de Fortaleza y Debilidades

En primer lugar, identifique todas las fortalezas y debilidades de su organización en cada una de las capacidades enunciada

JUNTA DIRECTIVA

DIANÓSTICO CORPORATVO COMITÉ PRECIDENCIAL

DC

DIAGNÓSTICO

FUNCIONAL

DF

Por ello realiza una tormenta de ideas lo más amplia y exhaustivo posible, en las que se deben participar los grupos estratégicos. Se supone que quienes participan en el diagnóstico estratégico conocen suficientemente la organización. Lo que hace este ejercicio es lograr la identificación de las fortalezas y debilidades como lo perciben los miembros de la organización.

Los perfiles que salgan en este primer diagnóstico se complementarán con la información factual que debe poseer la compañía sobre su desempeño en las diferentes áreas.(SERNA, Humberto (1994), Planeación y Gestión Estratégico, Legis Editores, Colombia, Pág. # 104-106).

Priorización de los factores

Cuando el diagnóstico se hace mediante grupos estratégicos, esto después de realizada la lluvia de ideas, seleccionarán aquellos factores claves que identifiquen fortalezas y debilidades de la empresa. En la sesión estratégica es muy importante hacer un análisis de Pareto que permita aplicar el 20/80, es decir, encontrar el 20% de los factores que explican el 80% de las debilidades o fortalezas de la compañía. Cuando el análisis de hace por encuestas general, la priorización puede resultar de un análisis ponderado de los resultados

Calificación de los factores

Realizada la priorización, los participantes calificarán a su leal saber y entender las fortalezas y debilidades en una escala Alta, Media y Baja. Cuando se efectué en grupo, sus miembros calificarán en valor de cada uno de los factores individualmente luego de consenso acordaron la calificación definitiva.

Calificación de impacto

De igual que se califica la Fortalezas y Debilidades debe calificarse igualmente evaluarse y valorarse el impacto de cada Fortalezas y Debilidades en el negocio. Esta calificación es la actual y debe usarse la calificación Alta, Media. Baja.

¿Cómo hacerlo el Perfil de Capacidad Interna (PCI)?

a) Prepare información sobre cada uno de las capacidades objeto de análisis

b) Integre los grupos estratégicos

c) Identifique Fortalezas y Debilidades, con lluvia de ideas

d) Agrupe por capacidades

 Capacidad Directiva

 Capacidad Competitiva

 Capacidad Financiera

 Capacidad Técnica o Tecnológico

 Capacidad de Talento Humano

e) Califique de la prioridad a la Fortaleza o Debilidad en las escalas Alta- Media- Baja

f) Pondere el impacto de las Fortalezas y Debilidades de acurdo con su impacto en el negocio

g) Interprete la matriz identificando sus fortalezas y Debilidades de acuerdo con su impacto en el negocio. (SERNA, Humberto (1994), Planeación y Gestión Estratégico, Legis Editores, Colombia, Pág. # 106-107)

DIAGNÓSTICO INTERNO PCI

Capacidad Directiva Fortaleza Debilidad Impacto

Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo

Imagen corporativa

Responsabilidad Social

Uso de planes estratégicos

Análisis estratégico

Evaluación y pronóstico del medio

Velocidad de respuesta a condiciones cambiantes

Flexibilidad de la estructura organizacional

Comunicación y control gerencial

Orientación empresarial

Habilidad para atraer y retener gente altamente creativa

Habilidad para responder a la tecnología cambiante

Habilidad para manejar la inflación

Agresividad para enfrentar la competencia

Sistemas de control

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