Caso Aeropuerto de Berlin

Alemania es uno de los países con los más altos estándares en Ingeniería y construcción del mundo y además se distingue por su alto grado de eficacia, eficiencia y desarrollo tecnológico, sin embargo estas cualidades no fueron suficientes para superar un proyecto que careció de la planificación y dirección adecuada casi desde un principio.

Es probable que no se siguiera ni respetara ninguno de los principios de la dirección de proyectos lisa y llanamente porque quien estuvo a la cabeza desconocía completamente el concepto de management de proyecto. Adicionalmente sus motivaciones no estuvieron nunca alineadas con el proyecto en si, sino con sus intereses políticos que nublaron su capacidad de abstraerse para aceptar e instaurar los cambios necesarios para corregir el rumbo.

Creo que el primer paso hubiese sido poner en la comisión de seguimiento a profesionales reconocidos y competentes (no cargos políticos), probablemente buscando nombres entre los más prestigiosos gerentes a cargo de operaciones similares en el mundo, bajo el mando de un Project Manager comprometido, con marcada capacidad liderazgo y las habilidades que permitieran crear ambientes de trabajo colaborativo.  Las reuniones de control de avance debieran ser cada 15 ó 30 días como máximo, con informes semanales o quincenales que permitieran tener un panorama claro del avance y los principales problemas o situaciones que requirieran de una decisión directiva para mantener el proyecto en línea.

Por ultimo quisiera compartir un frustrado proyecto de infraestructura en Chile, probablemente el icono de los proyectos fallidos de nuestro país, Me refiero al proyecto del puente basculante sobre el rio Cau Cau, en la ciudad de Valdivia en la región de los Ríos, los problemas estuvieron marcados por fallos vergonzosos, el primero conocido fue el montaje invertido de los tableros del puente tan burdo que en uno de ellos la ciclovía estaba a la izquierda y en el otro al lado opuesto, y el peor fue que el sistema de levante, el corazón del sistema, no funcionó. El proyecto que tenía un presupuesto de 17 millones de dólares terminó con un cobre costo de 33 millones de dólares para reparar el sistema de levante que se terminó 9 años después de la fecha de entrega original. (la vergüenza nacional de Ingeniería).

Me parece que reuniones semanales son demasiado seguidas para un proyecto de esta envergadura, si estimamos que estas reuniones ocuparan media jornada de trabajo implicaría disponer del 10% del tiempo en reuniones, que para un proyecto de 10 años significa 1 año solo en reuniones. Me parece que eso no es muy productivo, debemos tener en cuenta que quienes participan de estas reuniones de seguimiento también tienen otra serie de reuniones con sus equipos, subalternos, proveedores, reguladores, etc. Me inclinaría más por una reunión mensual, lo que puede estar complementado con informes quincenales y en los momentos que lo amerite tal vez informes semanales.  Quisiera agregar que una oficina de controling reportando directamente es imprescindible para este proyecto.

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