Caso Añaños

Caso Añaños

Hasta 1997, el mercado peruano de gaseosas era relativamente estable, y tenía ventas anuales cercanas a los 500 millones de litros. Los precios a los que se regía esta industria estaban fuertemente condicionados por lo que hicieran y decidieran los dos gigantes internacionales: Coca-Cola y Pepsi. A su vez, Coca-Cola compraba Inca-Kola para pasar a dominar casi totalmente el consumo peruano, y todo parecía indicar que el statu quo de la industria se afianzaría aún más con esta consolidación.

En ese entonces, empezaron a aparecer en el mercado peruano las famosas B-brands, entre las que empezó a destacar una de ellas en particular: Kola Real. Estas B-brands, llamadas así para distinguirlas de las A-brands de los grandes jugadores mundiales, tenían una propuesta de valor basada en un precio sustancialmente menor que el de la competencia. Lograron esta reducción de precios a través de dos factores principales: el uso de envases plásticos tipo PET (el parque de envases de vidrio había sido históricamente una importante barrera de entrada a nuevos competidores), y por otro lado, a través del lanzamiento de envases de mayor litraje – envases familiares de hasta 3 litros- logrando así captar a los estratos más bajos.

La paulatina entrada de estas marcas fue ganando fuerza hasta llegar a convertirse en una seria amenaza para los grandes de la industria. Esto detonó finalmente una guerra de precios en 1999 que generó una caída de más de 25% en el Índice de Precios de las Bebidas. No sólo eso. Esta guerra de precios generó, además, un incrementó en el consumo peruano de casi 300%, logrando ventas anuales de 1,200 millones de litros en el 2003, y por encima de 1,500 millones en el 2005. De ese brutal incremento, las B-brands acapararon casi el 90%. Las A-brands, como tal, no perdieron un volumen de venta en unidades significativo pero sus precios se desplomaron estrepitosamente.

Los artífices de esta colosal estrategia de penetración de marcas populares en el mercado peruano fueron los Añaños. Esta familia de origen ayacuchano empezó su emporio viendo oportunidad en la adversidad. En 1988, el terrorismo asolaba la sierra peruana, y Ayacucho era la ciudad más golpeada. La familia Añaños, dirigidos por su patriarca, Don Eduardo Añaños Pérez, eran agricultores medianos. Empezaron haciendo algo que ya muchos hacían: mezclaban agua con colorantes y saborizantes, la envasaban en envases de cerveza, y se la vendían a sus vecinos. En 1991, solicitaron un préstamo bancario y construyeron su primera planta en Huancayo. En los años siguientes, abrieron otras 2 plantas en Bagua y en Sullana, y finalmente entraron a Lima en 1999. Los pasos posteriores fueron los de internacionalización. Hoy en día, Ajegroup, llamado así por Añaños-Jerí Group, está comandado por el hijo mayor de Don Eduardo, Ángel Añaños Jerí, y tiene operaciones en Perú, Venezuela, Ecuador, México y Centroamérica. Cuentan con un portafolio de exitosas marcas: Kola Real y Big Cola (bebidas gaseosas), Cielo (agua mineral con y sin gas), y Sporade (bebida energética). Se calcula que las ventas consolidadas de la empresa en el 2006 bordearon los 1,500 millones de litros.

La pregunta clave para muchos sigue siendo: ¿Cómo lograron los Añaños llegar a donde han llegado? ¿Cuáles son los pilares operativos de su estrategia?

Los Añaños han revolucionado la industria de las bebidas gaseosas en el Perú, y están próximos a repetir eso mismo en varios países más de la región latinoamericana. Los expertos del sector coinciden en que el grupo ha enfocado su estrategia de éxito en 4 pilares fundamentales:

1. El sistema de distribución: tanto los camiones que salen de las plantas a los centros de distribución como los que abastecen desde los centros de distribución a los puntos de venta, son de terceros. Estos transportistas independientes venden, entregan y cobran. Al hacer esto, la compañía se saltó una barrera de entrada importante en la creación de una flota propia. Al tercerizar el transporte, además, transformaron un costo fijo en variable. Por otro lado, cuentan con un robusto sistema logístico vía Internet que monitorea el movimiento y las ventas de sus más de 100 centros de distribución en los países donde opera.

1. La publicidad: el grupo invierte muy poco en publicidad directa. De hecho, invirtieron menos de US$200,000 en su campaña publicitaria de entrada al mercado mexicano, lo cual es bajísimo (menos del 10% del costo de entrada promedio de las transnacionales). Auspician algunos eventos deportivos y eventos locales menores, y contratan a pintores callejeros que pintan el logo de Kola Real en alguna pared de un galpón abandonado.

1. Los envases: la gran publicidad de la empresa se ha dado sola, en los puntos de venta y de boca en boca, al vender envases cada vez más grandes que reducen el costo y precio de venta por centilitro. Cuando Coca-Cola copió en varios mercados sus envases de 3 litros, Ajegroup lanzó los de 3.5 litros. Esto les permite una mayor reducción de costos. “Tienen una pasión sistemática por bajar costos y transferirle el ahorro al consumidor, con el fin de ampliar el mercado”, dice Carlos Heeren de Apoyo Consultoría.

1.  Austeridad: a los tres puntos anteriormente listados, se suma una marcada austeridad y control interno de gastos que lleva a la empresa a sostener costos increíblemente bajos. Los terrenos donde instalan sus plantas, por ejemplo, son buscados siempre en zonas industriales en decadencia, y se sabe también que los sueldos que pagan están, al menos, un 20% por debajo del promedio del mercado.

Aunque cuestionado por muchos debido a cuestionables prácticas de negocio y a que ha agregado una importante dosis de informalidad en la distribución en sus mercados, Ajegroup sigue dando mucho que hablar y reinventando una industria que se consideraba madura y estable. Para nadie es sorpresa ya que el siguiente paso del grupo es entrar al mercado cervecero. Entrarán a competir enfatizando la misma estrategia usada hasta la fecha: bajos costos. Big Chela, nombre tentativo de la marca con la que saldrán al mercado, se venderá a partir del 2008 en envases plásticos tipo PET. Esta estrategia de vender cerveza en envase plástico rompería un paradigma muy afianzado en el consumidor el cual señala que el sabor de esta cerveza variaría con relación a la envasada en vidrio; otros especialistas han argumentado que, si el aluminio de la lata logró tomar una posición, por qué no podría hacerlo el plástico, que es por definición más neutro de sabor. También está el tema del riesgo en la exposición prolongada de envases plásticos al sol. De todos modos, la estrategia no es nueva; en algunos países de Asia y Europa se venden algunas marcas de cerveza en envases PET, con diferentes niveles de éxito. El PET tiene varias ventajas económicas: es irrompible, liviano, y reciclable al 100%.

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