Cinco condiciones y las herramientas para garantizar el rigor

Cinco condiciones y las herramientas para garantizar el rigor.

Cada vez más planificación de escenarios funciona como un ejercicio de pensamiento colectivo o la movilización de muchas mentes cuando los vientos del cambio atraviesan el entorno estratégico de una empresa. También se está aplicando con éxito a organizaciones regionales y grupos locales. La popularidad, la apropiación y el uso creciente de la construcción de escenarios significa que los especialistas ya no monopolizan las técnicas. Lamentablemente, sin embargo, ha habido una disminución en el conocimiento metodológico y el rigor.

La situación parece empeorar dado el triste estado de cosas en los Estados Unidos donde las técnicas racionales o formalistas han sido pasadas por enfoques esencialmente intuitivos. Aunque comercialmente exitoso, estos enfoques confusos no justifican los meandros y los desvíos involucrados. En este sentido, si existe un fundamento para el procedimiento adoptado por un grupo (Simon, 1982), un ejercicio de pensamiento de futuro debe seguir siendo heurístico en oposición a un enfoque algorítmico o de estimación. Por supuesto, eso no excluye el uso de técnicas rigurosas cuando sea apropiado. Esta es la perspectiva de la construcción de un escenario como "el arte de la visión a largo plazo" para tomar prestado el título de Peter Schwartz (1991). A pesar de la excelente calidad del libro de Schwartz, no muchas personas tienen una mente tan brillante como la suya o la capacidad de ejecutar esta bella arte sin ningún método o técnica. La filosofía y los pasos presentados en su enfoque se acercan a los nuestros, pero su falta de técnica hace que "el arte de la visión larga" sea difícil de apropiarse o reproducirse.

Esta pérdida general de racionalidad coincide con una pérdida de memoria hasta el punto en que se olvidan las palabras y los nombres.

Demasiados futuristas potenciales y consultores en ciernes se sumergen de cabeza en la planificación de escenarios sin conocimiento previo. No es de extrañar que parezcan sorprendidos, incluso desconcertados, cuando alguien menciona el análisis morfológico o la probabilidad.

A fines de los años ochenta, el economista francés Jacques Lesourne (entonces en la EDF, la empresa eléctrica nacional de Francia) envió un mensaje importante. Pidió más investigación en el campo de la planificación de los escenarios. Entonces, al igual que ahora, la gente tendía a confundir las herramientas simples y simplistas. Los tiempos no han cambiado. Sin embargo, el método de escenarios, tal como fue diseñado hace veinte años, sigue siendo útil porque impone un mínimo de rigor intelectual a través del análisis cualitativo y cuantitativo de las tendencias predominantes y las estrategias de los actores. Además, destaca las semillas de cambio, conflicto y tensión, y permite la construcción de escenarios completos y coherentes.

Escenarios: uso y abuso

Si tuviera un centavo por cada vez que usó el escenario de la palabra, aún podría hacerse rico pronto, ya que la palabra sigue estando de moda. Lamentablemente, su matiz científico en los ejercicios de pensamiento de futuros se ha diluido.

CÓMO SER RIGUROSO CON LA PLANIFICACIÓN DE ESCENARIOS 109

Dado el contexto, se deben hacer dos preguntas: 1) ¿Simplemente bautizando como escenario cualquier combinación de hipótesis hace que un análisis, incluso el análisis más convincente, sea creíble en términos de ciencia gerencial? 2) ¿Es absolutamente necesario redactar escenarios completos y detallados en el proceso de planificación? La respuesta es no \ "¡No!" en ambos casos porque los escenarios y la planificación no son sinónimos. Un escenario no es una realidad futura sino una forma de predecir el futuro, arrojando luz sobre el presente en términos de todos los futuros posibles y deseables. La realidad como prueba de fuego, combinada con cierta preocupación por la eficiencia, debería usarse para guiar el pensamiento de futuros a fin de obtener un mejor dominio de la historia.

En otras palabras, tenemos que hacer las preguntas correctas y formar hipótesis reales que son clave para el futuro a fin de medir la consistencia y la viabilidad de las posibles combinaciones. De lo contrario, existe el riesgo de dejar sin explorar el 80% de los futuros probables. Con los métodos utilizados para calcular la probabilidad, p. el experto de Smic-Prob, podemos evaluar las probabilidades en un ejercicio que toma poco tiempo para un comité de trabajo.

Irónicamente, el verdadero valor de una herramienta a menudo se puede ver cuando casi no se usa. Esta fue nuestra experiencia de la industria siderúrgica a principios de los años 80. Los escenarios probables permanecen inexplorados debido a la sabiduría convencional o clichés que difuminan la visión de los grupos de pensamiento de futuros o constructores de escenarios. De hecho, sin pruebas de probabilidad, los gerentes y consultores por igual pueden escribir buenos cuentos más adecuados para Hollywood que para cualquier empresa comercial en particular. En Bruselas, capital administrativa de la Unión Europea, el informe de la Unidad de Estudios Avanzados llamado Europa 2010, Cinco posibles futuros para Europa, parece haber caído en esta trampa.1 Parece obvio, pero un escenario no es una realidad futura. Un escenario es simplemente un medio para representar una realidad futura con el fin de arrojar luz sobre la acción actual en vista de futuros posibles y deseables. La prueba que solo proporciona la realidad combinada con la preocupación por la eficiencia guía el pensamiento de futuros de modo que los escenarios solo sean creíbles y útiles si cumplen con

¿Cómo podemos garantizar que los resultados sean creíbles y útiles para los participantes o los destinatarios del informe?

Desde este punto de vista, sería preferible limitar el número de escenarios a unas pocas hipótesis clave, tal vez de cuatro a seis. Más allá de las seis

112 CREAR FUTUROS

(y algunas veces incluso de antemano) las combinaciones se convierten en alucinantes y los participantes se dan por vencidos. Por otro lado, reducir el número de escenarios a cuatro mediante la combinación de dos hipótesis (una técnica sugerida por algunos) simplifica demasiado las cosas. La construcción del escenario sobre la base de cinco o seis hipótesis fundamentales proporcionará al grupo un telón de fondo para el pensamiento estratégico, y preguntas como qué hacer ifx? o qué hacer para que ocurra xyz? Sin embargo, este atajo requiere una reflexión previa, especialmente la consideración de las variables clave, las tendencias y las estrategias de los actores.

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