GESTIÓN ESTRATÉGICA PARA EL CAMBIO ORGANIZACIONAL
Enviado por f3l1p3v3n3g45 • 27 de Enero de 2019 • Apuntes • 963 Palabras (4 Páginas) • 137 Visitas
GESTIÓN ESTRATÉGICA PARA EL CAMBIO ORGANIZACIONAL
DIAGNÓSTICO Y CAMBIO ORGANIZACIONAL
[pic 1]
Organizaciones | Diagnóstico | Escuelas de | ||
Gestión | ||||
y Sistemas | Modelo de | Resistencia al | ||
Organizacional | Estratégica para | |||
Complejos | Kotter | Cambio | ||
el cambio | ||||
Públicos | ||||
organizacional | ||||
ESCUELA DE PODER
- En los sistemas públicos y en organizaciones altamente profesionalizadas, asumiremos la premisa que “un numero importante de los integrantes de la organización (internos y externos a buscarán influir y controlar las decisiones y acciones de la misma” (Teoría de la Organización, Mintzberg, 1989)
- Parte de la premisa que las personas y grupos dentro de una organización tienen intereses y agendas particulares.
- Existen conflictos internos de poder lo que propicia la negociación y conformación de coaliciones.
ESCUELA DE PODER
- Los recursos escasos y las diferencias internas otorgan al conflicto un papel central en la dinámica de las organizaciones.
- Esto transforma al poder en el recurso más importante.
- Los objetivos y decisiones surgen del regateo, la negociación y las maniobras para ganar posiciones entre las partes interesadas.
- Creación de la Estrategia como un proceso de negociación.
JUEGOS POLÍTICOS EN LAS ORGANIZACIONES
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PODER Y CAMBIO ORGANIZACIONAL
- El cambio organizacional podría surgir como un proceso de negociación y concesiones entre los individuos, grupos y coaliciones en conflicto.
- La complejidad de los sistemas públicos descansa en gran medida en la capacidad de dirigir a la organización sumergido en el tejido de relaciones de poder existentes en la esfera pública como un todo.
- Gerentes públicos deben asumir las relaciones de poder como un elemento más a gestionar dentro de las organizaciones públicas.
- Construcción de Redes de Colaboración para gestionar el cambio organizacional.
MODELO DE KOTTER PARA EL CAMBIO ORGANIZACIÓNAL MODELO DE LOS 8 PASOS
MODELO DE KOTTER PARA ELCAMBIO
ORGANIZACIONAL
- El cambio organizacional visto como un proceso “top-down”
- Asume que el cambio organizacional es un proceso que incluye diferentes fases, lineales y secuenciales entre sí.
- Mas bien aplicable a “macrocambios” (objetivos de una planificación estratégica, rediseños organizacionales, grandes transformaciones).
- También aplicable a “microcambios” (modificaciones de responsabilidades, cambios en unidades y departamentos)
[pic 3]
1.- CREAR UN SENTIDO DE URGENCIA PARA MOTIVAR EL CAMBIO
- En el Sector Público, la urgencia que motivará el cambio podría venir desde la esfera pública.
- Las crisis institucionales han sido importantes hitos que han generado el cambio organizacional (Chiledeportes, Reforma Educación Superior, SENAME)
- Identificar las amenazas externas y las debilidades internas.
- Crear sentido común colectivamente sobre los prejuicios que para la organización podría tener el no hacerse cargo de dichas amenzas y debilidades.
- Iniciar el proceso de cambio será inminente entre mas integrantes de la organización hablen y socialicen la necesidad de hacerlo.
- Kotter sugiere que al menos un 75% de la organización debe estar convencida del cambio para que éste pueda implementarse.
2.- CREAR UN EQUIPO QUE PROMUEVA EL CAMBIO
- Sin una poderosa coalición que sustente y conduzca el cambio éste nos será posible.
- Identificar los principales líderes de la organización y construir una red de poder con ellos para promover el cambio organizacional.
- Incorporar en esta red el espectro mas representativo de la organización (nuevos, experiencia, políticos, técnicos, carismáticos, etc.)
- Trabajar el “verdadero contrato” (emocional, compromiso) con los integrantes de esta red.
3.- ESTABLECER UNA VISIÓN ESTRATÉGICA PARA PRODUCIR EL CAMBIO ORGANIZACIONAL
- El Directivo (líder principal del cambio organizacional) deberá crear una visión la cual sea compartida por los demás integrantes de la organización.
- Horizonte hacía el cual se quiere conducir a la organización al implementar el cambio.
- La visión de la organización deberá ser inspiradora para los demás integrantes, pero a la vez sencilla de entender e internalizar.
- Ésta visión será el elemento común que guiará a todos los integrantes de la organización a sumarse al cambio, mientras mejor las entiendan por si mismo, mejor asimilarán las decisiones y etapas del cambio.
4.- COMUNICAR LA VISIÓN
- Transmitir la visión en reuniones formales y conversaciones informales.
- Comunicar la visión con convicción, incorporarla a los ciclos de conversación recurrentes en la organización.
- Establezca una comunicación franca y abierta con los integrantes de la organización.
- El lenguaje construye realidad…predique con el ejemplo.
5.- ELIMINE LOS OBSTACULOS
- Tener conciencia y claridad que cualquier cambio traerá consigo obstáculos y resistencia al cambio.
- Identifique cuales son los principales elementos que están obstaculizando el cambio.
- Articule a su red de poder para gestionar estos obstáculos, ellos deberán ser los principales agentes para resolver estos obstáculos.
- Los obstáculos mas difíciles de sortear serán siempre las voluntades y emociones de las personas que integran la organización.
- Un líder debe tener resiliencia y fuerza interior para saber conducir a la organización (mas aún en el sector público) y no flaquear ante éstos obstáculos.
6.- ASEGURE TRIUNFOS DE CORTO PLAZO
- Propóngase en su planificación para el cambio, obtener en el corto plazo resultados positivos que sean visibles para el resto de la organización.
- Practique el “win-win” con sus colaboradores.
- Nada incentivará mas el cambio en la organización que la visualización de tirunfos.
- Elija metas tempranas que no sean costosas, los triunfos deben ser incrementales al igual que los recursos que irá necesitando para implementarlos.
- Reconozca y refuerce los pequeños avances del cambio asi como a las personas que están colaborando para que éstos ocurran.
7.- CONSTRUYA SOBRE EL CAMBIO
- Utilice los triunfos de corto plazo, por pequeños que sean, para seguir creciendo sobre los mismos.
- Involucre más actores a su red de poder.
- Propóngase esos pequeños cambios transformarlos en “medianos cambios” y luego en “grandes cambios”.
- Tome impulso sobre los mismos logros que ha ido obteniendo.
- No declare victorias tempranamente.
- Establezca que el cambio organizacional será siempre un proceso de mejora continua.
8.- ANCLE EL CAMBIO A LA CULTURA ORGANIZACIONAL
- Cualquier mejora en la organización deberá quedar arraigada en la cultura organizacional.
- Esto se logrará en la medida que lo que inicialmente se estableció como un “cambio” hoy ya pase a formar parte de la habitualidad de la organización, instalándose dicha practica o mejora en el núcleo de la organización.
- Las personas y actores claves de su red de colaboración serán claves para lograr tal objetivo.
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