GESTIÓN ESTRATÉGICA PARA EL CAMBIO ORGANIZACIONAL

GESTIÓN ESTRATÉGICA PARA EL CAMBIO ORGANIZACIONAL

DIAGNÓSTICO Y CAMBIO ORGANIZACIONAL

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ESCUELA DE PODER

• En los sistemas públicos y en organizaciones altamente profesionalizadas, asumiremos la premisa que “un numero importante de los integrantes de la organización (internos y externos a buscarán influir y controlar las decisiones y acciones de la misma” (Teoría de la Organización, Mintzberg, 1989)

• Parte de la premisa que las personas y grupos dentro de una organización tienen intereses y agendas particulares.

• Existen conflictos internos de poder lo que propicia la negociación y conformación de coaliciones.

ESCUELA DE PODER

• Los recursos escasos y las diferencias internas otorgan al conflicto un papel central en la dinámica de las organizaciones.

• Esto transforma al poder en el recurso más importante.

• Los objetivos y decisiones surgen del regateo, la negociación y las maniobras para ganar posiciones entre las partes interesadas.

• Creación de la Estrategia como un proceso de negociación.

JUEGOS POLÍTICOS EN LAS ORGANIZACIONES

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PODER Y CAMBIO ORGANIZACIONAL

• El cambio organizacional podría surgir como un proceso de negociación y concesiones entre los individuos, grupos y coaliciones en conflicto.

• La complejidad de los sistemas públicos descansa en gran medida en la capacidad de dirigir a la organización sumergido en el tejido de relaciones de poder existentes en la esfera pública como un todo.

• Gerentes públicos deben asumir las relaciones de poder como un elemento más a gestionar dentro de las organizaciones públicas.

• Construcción de Redes de Colaboración para gestionar el cambio organizacional.

MODELO DE KOTTER PARA EL CAMBIO ORGANIZACIÓNAL MODELO DE LOS 8 PASOS

MODELO DE KOTTER PARA ELCAMBIO

ORGANIZACIONAL

• El cambio organizacional visto como un proceso “top-down”

• Asume que el cambio organizacional es un proceso que incluye diferentes fases, lineales y secuenciales entre sí.

• Mas bien aplicable a “macrocambios” (objetivos de una planificación estratégica, rediseños organizacionales, grandes transformaciones).

• También aplicable a “microcambios” (modificaciones de responsabilidades, cambios en unidades y departamentos)

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1.- CREAR UN SENTIDO DE URGENCIA PARA MOTIVAR EL CAMBIO

• En el Sector Público, la urgencia que motivará el cambio podría venir desde la esfera pública.

• Las crisis institucionales han sido importantes hitos que han generado el cambio organizacional (Chiledeportes, Reforma Educación Superior, SENAME)

• Identificar las amenazas externas y las debilidades internas.

• Crear sentido común colectivamente sobre los prejuicios que para la organización podría tener el no hacerse cargo de dichas amenzas y debilidades.

• Iniciar el proceso de cambio será inminente entre mas integrantes de la organización hablen y socialicen la necesidad de hacerlo.

• Kotter sugiere que al menos un 75% de la organización debe estar convencida del cambio para que éste pueda implementarse.

2.- CREAR UN EQUIPO QUE PROMUEVA EL CAMBIO

• Sin una poderosa coalición que sustente y conduzca el cambio éste nos será posible.

• Identificar los principales líderes de la organización y construir una red de poder con ellos para promover el cambio organizacional.

• Incorporar en esta red el espectro mas representativo de la organización (nuevos, experiencia, políticos, técnicos, carismáticos, etc.)

• Trabajar el “verdadero contrato” (emocional, compromiso) con los integrantes de esta red.

3.- ESTABLECER UNA VISIÓN ESTRATÉGICA PARA PRODUCIR EL CAMBIO ORGANIZACIONAL

• El Directivo (líder principal del cambio organizacional) deberá crear una visión la cual sea compartida por los demás integrantes de la organización.

• Horizonte hacía el cual se quiere conducir a la organización al implementar el cambio.

• La visión de la organización deberá ser inspiradora para los demás integrantes, pero a la vez sencilla de entender e internalizar.

• Ésta visión será el elemento común que guiará a todos los integrantes de la organización a sumarse al cambio, mientras mejor las entiendan por si mismo, mejor asimilarán las decisiones y etapas del cambio.

4.- COMUNICAR LA VISIÓN

• Transmitir la visión en reuniones formales y conversaciones informales.

• Comunicar la visión con convicción, incorporarla a los ciclos de conversación recurrentes en la organización.

• Establezca una comunicación franca y abierta con los integrantes de la organización.

• El lenguaje construye realidad…predique con el ejemplo.

5.- ELIMINE LOS OBSTACULOS

• Tener conciencia y claridad que cualquier cambio traerá consigo obstáculos y resistencia al cambio.

• Identifique cuales son los principales elementos que están obstaculizando el cambio.

• Articule a su red de poder para gestionar estos obstáculos, ellos deberán ser los principales agentes para resolver estos obstáculos.

• Los obstáculos mas difíciles de sortear serán siempre las voluntades y emociones de las personas que integran la organización.

• Un líder debe tener resiliencia y fuerza interior para saber conducir a la organización (mas aún en el sector público) y no flaquear ante éstos obstáculos.

6.- ASEGURE TRIUNFOS DE CORTO PLAZO

• Propóngase en su planificación para el cambio, obtener en el corto plazo resultados positivos que sean visibles para el resto de la organización.

• Practique el “win-win” con sus colaboradores.

• Nada incentivará mas el cambio en la organización que la visualización de tirunfos.

• Elija metas tempranas que no sean costosas, los triunfos deben ser incrementales al igual que los recursos que irá necesitando para implementarlos.

• Reconozca y refuerce los pequeños avances del cambio asi como a las personas que están colaborando para que éstos ocurran.

7.- CONSTRUYA SOBRE EL CAMBIO

• Utilice los triunfos de corto plazo, por pequeños que sean, para seguir creciendo sobre los mismos.

• Involucre más actores a su red de poder.

• Propóngase esos pequeños cambios transformarlos en “medianos cambios” y luego en “grandes cambios”.

• Tome impulso sobre los mismos logros que ha ido obteniendo.

• No declare victorias tempranamente.

• Establezca que el cambio organizacional será siempre un proceso de mejora continua.

8.- ANCLE EL CAMBIO A LA CULTURA ORGANIZACIONAL

• Cualquier mejora en la organización deberá quedar arraigada en la cultura organizacional.

• Esto se logrará en la medida que lo que inicialmente se estableció como un “cambio” hoy ya pase a formar parte de la habitualidad de la organización, instalándose dicha practica o mejora en el núcleo de la organización.

• Las personas y actores claves de su red de colaboración serán claves para lograr tal objetivo.

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