Gestionar la incertidumbre futura reevaluando la planificacion de escenarios

Documento original: Managing future uncertainty Reevaluating the role of scenario planning

Gestionar la incertidumbre futura: Reevaluando el papel de la planificación de escenarios

Resumen: El entorno empresarial de muchas empresas está cambiando rápidamente y se está volviendo cada vez más incierto debido a la disrupción causada por las nuevas tecnologías digitales, la desregulación, los nuevos modelos de negocio y la amenaza de nuevos competidores. Este entorno competitivo dinámico aumenta el nivel de incertidumbre para los altos ejecutivos y los equipos de planificación estratégica que tienen la responsabilidad del desarrollo estratégico de la empresa, particularmente en términos de la dirección futura, el alcance y la estrategia requerida para cumplir con los objetivos corporativos. Esto, a su vez, aumenta el escrutinio de las herramientas de planificación estratégica que se utilizan para realizar un análisis racional y completo de la dinámica competitiva que informa la formulación de la estrategia. Este artículo presenta hallazgos empíricos y reflexiones sobre un proyecto de planificación de escenarios que buscaba desarrollar una estrategia de largo plazo a nivel corporativo. Si bien la planificación de escenarios es un componente establecido de la caja de herramientas del estratega, el creciente nivel de dinamismo e incertidumbre en muchos mercados ha significado que ha visto un resurgimiento. Este artículo presenta hallazgos empíricos sobre cómo se seleccionó y aplicó la herramienta de planificación de escenarios antes de reflexionar sobre los resultados individuales y organizacionales del uso de la planificación de escenarios para desarrollar una estrategia organizacional en condiciones de mercado inciertas.

1. Cambiando la dinámica competitiva

Un número cada vez mayor de industrias operan ahora en un entorno comercial altamente turbulento donde los rápidos cambios en las tecnologías digitales han socavado las propuestas de valor, las estrategias y los modelos comerciales de las empresas establecidas que ahora están expuestas a la amenaza que representan los nuevos competidores. Este tipo de entorno competitivo dificulta a los ejecutivos que son responsables de planificar y ejecutar la estrategia a nivel corporativo. Esto, a su vez, aumenta el escrutinio de las herramientas de planificación estratégica que se utilizan para realizar un análisis racional y completo de la dinámica competitiva y fundamentar la formulación de la estrategia. Reeves, Haanaes y Sinha (2015) señalaron el considerable número de herramientas y marcos estratégicos disponibles para los líderes empresariales. Sin embargo, también observaron que la gama de herramientas disponibles para los ejecutivos creaba un dilema en términos de identificar la herramienta más adecuada para desarrollar y ejecutar la estrategia. Una herramienta de gestión que permite a los ejecutivos desarrollar estrategias en entornos empresariales inciertos es la planificación de escenarios. Si bien esta herramienta de gestión estratégica ha formado parte de la caja de herramientas del estratega durante mucho tiempo, el creciente nivel de dinamismo e incertidumbre en muchos entornos comerciales ha significado que la planificación de escenarios ha experimentado un resurgimiento en el uso. Se argumenta que su enfoque sistemático para abordar y gestionar la incertidumbre empresarial permite a las empresas alejarse de los pronósticos fijos del futuro y, al hacerlo, crear una estrategia competitiva más sólida basada en una exploración más holística de un tema estratégico. De hecho, muchos ejecutivos que lo utilizan lo consideran una herramienta poderosa (Rigby & Bilodeau, 2007) que ofrece altos niveles de satisfacción del usuario. Más recientemente, Oliver (2013) descubrió que el uso de la planificación de escenarios en la industria de los medios de comunicación del Reino Unido estaba ahora generalizado a medida que las empresas elaboraban estrategias sobre la mejor manera de gestionar la interrupción causada por las nuevas tecnologías digitales y el innovador protocolo de Internet TV (IPTV), web TV y proveedores de servicios de streaming.

1. Estrategias para la incertidumbre futura

Fundamentalmente, la estrategia a nivel corporativo de una empresa se centra en su dirección a largo plazo y su posicionamiento competitivo en el mercado. Sin embargo, la dinámica cambiante y las incertidumbres de muchos de los mercados actuales pueden dificultar que los ejecutivos visualicen posiciones a largo plazo. El desarrollo de una estrategia a nivel corporativo no solo debe considerar la dirección a largo plazo y la posición competitiva de la empresa, sino que también debe tener en cuenta la asignación de recursos y el desarrollo de nuevas capacidades que brindarán una ventaja competitiva. Estas consideraciones se vuelven particularmente onerosas cuando se reconoce el hecho de que estos mercados futuros aún no han surgido.

Como tal, las empresas deben considerar dos preguntas críticas al desarrollar su estrategia a nivel corporativo: ¿Cómo pueden las empresas asegurarse de que su estrategia siga siendo relevante en condiciones competitivas tan turbulentas e inciertas? ¿Cómo se puede obtener cierta certeza a largo plazo en su enfoque estratégico en un entorno futuro incierto? Un principio fundamental al intentar responder a estas dos preguntas radica en el hecho de que, en la práctica, algunas herramientas de planificación estratégica están mejor equipadas que otras para ofrecer una visión estratégica a largo plazo.

Jarzabkowski y Kaplan (2015) señalaron que dentro de la perspectiva de la estrategia como práctica de la gestión estratégica (Jarzabkowski y Paul Spee, 2009; Kornberger y Clegg, 2011; Whittington, 1996), hay una agenda de investigación emergente que examina las herramientas estratégicas en -usar. Argumentaron que los profesionales de negocios y los investigadores académicos se beneficiarán de una investigación en curso que incluye investigaciones de Pettigrew, Thomas y Whittington (2007) y Bowman, Singh y Thomas (2007), quienes consideraron los tipos de herramientas de planificación estratégica que estaban disponibles para planificadores estratégicos, mientras que Rigby y Bilodeau (2000, 2007) y Oliver (2013) examinaron el uso y la satisfacción de las herramientas de planificación estratégica en la práctica. Sin embargo, Jarzabkowski y Kaplan (2015) argumentaron que, si bien estos enfoques son útiles, el desarrollo de una comprensión de cómo se seleccionan y utilizan las herramientas debe estar respaldado por la idea de examinar los resultados del uso de esa herramienta. Consideraron los resultados a nivel organizacional en términos de que la herramienta está siendo ampliamente adoptada y practicada dentro de la organización, ayudando a encontrar soluciones estratégicas y satisfacción del cliente. A nivel individual, los resultados se asociaron con el uso de la herramienta en situaciones nuevas y con una mayor competencia y desarrollo personal. Volviendo a nuestra discusión anterior sobre cómo las empresas pueden asegurarse de que su estrategia siga siendo relevante y cómo se puede obtener cierta certeza en un entorno empresarial incierto, la siguiente discusión de la literatura relevante nos brinda una idea de las respuestas a estas preguntas.

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