LA SOLUCIÓN DEL INNOVADOR

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INSTITUTO TECNOLÓGICO DE ORIZABA

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        MAESTRÍA EN INGENIERÍA ADMINISTRATIVA

   SEMINARIO I

          LA SOLUCIÓN DEL INNOVADOR

      CHRISTENSEN

           DAVID OSIRIS FERNÁNDEZ ABALOS

     ORIZABA, VERACRUZ

   JUNIO, 2017

INTRODUCCIÓN.

Los administradores intermedios juegan un papel crucial a medida que pastorean las ideas parcialmente planes de negocio en un esfuerzo para obtener la aprobación de la alta dirección. Es el los gerentes medios que decidan qué ideas van a llevar a la alta dirección para aprobación, y que las ideas que sólo permitirá languidecer.

Los gerentes medios son muy conscientes de que si respaldan ideas que fracasan, sus perspectivas de la promoción sufrirá. De hecho, los gerentes vacilan incluso en proponer ideas que no es probable que los administradores lo aprueben. Porque si eso sucede, su reputación para bien el juicio se empañará. Además, los talentosos gerentes medios, siguen moviéndose a nuevos asignaciones para ampliar sus habilidades y experiencia. Lo que esto significa, es que el medio los gerentes que quieren proteger su reputación de entregar los resultados sólo esas ideas de crecimiento nuevo que van a pagar en el tiempo que residen en ese particular trabajo.

El proceso de clasificar y empaquetar ideas en planes que puedan ganar fondos, en otras palabras, las formas de las ideas para asemejarse a las ideas que fueron aprobadas y se convirtió en éxito en el pasado. Las propuestas de negocios que apuntan a mercados donde la demanda puede pequeño, ser rechazada. Desafortunadamente, los mercados de crecimiento emocionantes del mañana son pequeños hoy. Así que al jugarlo "seguro", los managers matan las ideas de magnificas.

Sostener frente a la innovación disruptiva.

Una empresa cuyos productos se posicionan directamente en las necesidades actuales probablemente superarán estas necesidades en el futuro. Esto sucede porque las empresas siguen esforzándose para hacer mejores productos que pueden vender para obtener mayores beneficios y márgenes, a los clientes aún no satisfechos en los niveles más exigentes del mercado.

Christensen hace una distinción entre innovaciones sostenibles y disruptivas.

Los objetivos de innovación sostenible exigentes, clientes de gama alta con mejor desempeño que lo que estaba disponible anteriormente. Algunas de las innovaciones sostenibles son las denominadas,  año por año,  mejoras que todas las buenas empresas realizan. Otro sustento de las innovaciones son productos innovadores. No importa lo tecnológicamente difícil. Los competidores establecidos casi siempre ganan la batalla de sostener tecnología porque esta estrategia implica hacer un producto mejor que puedan vender para mayores márgenes de beneficio a sus mejores clientes, los competidores establecidos no sólo tienen la motivación requerida,  pero también son necesarios los recursos necesarios para ganar.

Las innovaciones disruptivas, por el contrario, no intentan traer mejores productos a los clientes en los mercados existentes. Presentan productos y servicios que no son tan buenos como productos actualmente disponibles pero son más simples, más convenientes y menos costosos, estos productos atraen a clientes nuevos o menos exigentes.

El dilema del innovador.

Christensen y Raynor se refieren a este fenómeno como una motivación asimétrica., los gerentes racionales enfrentan el dilema del innovador: ¿Deberíamos invertir para proteger al menos nuestro negocio, para que podamos retener a nuestros clientes menos leales, más sensibles a los precios? ¿O debemos invertir para fortalecer nuestra posición en los niveles más rentables de nuestro negocio, con los clientes que nos recompensan con precios superiores para mejores productos?.

Un modelo de negocio disruptivo que puede generar ganancias atractivas en el extremo inferior, puede ser fácilmente llevado hasta el mercado para hacer productos de mayor rendimiento que se venden a un precio más alto, en contraste, es mucho más difícil tomar un modelo de negocio de mayor costo, para vender productos a precios más bajos.

Evaluación del potencial disruptivo.

• ¿Hay una gran población de personas que históricamente no han tenido el dinero,

equipo o habilidad para hacer esto por sí mismos, y como resultado han tenido que pagar a alguien con más experiencia para hacerlo por ellos?

• Para utilizar el producto o servicio, los clientes tienen que ir inconvenientemente a una ubicación especifica?

Si la tecnología puede desarrollarse de tal manera que una gran población de personas menos acomodadas pueden comenzar a poseer y usar, en un contexto más conveniente, algo que históricamente sólo estaba disponible para personas más capacitadas, entonces existe la posibilidad de convertir la idea en una nueva interrupción del mercado.

El segundo conjunto de preguntas explora el potencial de una interrupción de bajo nivel. Esto es posible si la respuesta es afirmativa a dos preguntas:

• ¿Hay clientes en el extremo inferior del mercado que sería feliz de comprar

Un producto con menos rendimiento si pudieran conseguirlo a un precio más bajo?

• ¿Podemos crear un modelo de negocio que nos permite obtener ganancias atractivas en el precio necesario para ganar estos clientes?

A menudo, las innovaciones que permiten la interrupción de bajo nivel son mejoras que reducen los costos generales, lo que permite a una empresa obtener rendimientos atractivos sobre los márgenes brutos más bajos, junto con mejoras en los procesos de fabricación o de negocios que aceleran los activos más rápidamente.

Una vez que una innovación pasa la prueba del nuevo mercado o de gama baja, todavía hay una pregunta:

• ¿Es la innovación disruptiva significativa en todas las empresas ya establecidas en la industria? 

Si parece estar sosteniendo a uno o más características  significativas en la Industria, entonces las probabilidades se apilarán a favor de esa empresa, y es poco probable que se gane.

Evaluación de la apelación del cliente.

Christensen y Raynor explican los bloques de construcción de la nueva interrupción del mercado. Los clientes objetivos están tratando de hacer un trabajo, pero porque carecen de dinero o habilidad, ha estado fuera de su alcance. Estos clientes prefieren el producto disruptivo a no tener nada en absoluto. Están encantados de comprarlo aunque pueden no ser tan buenos como otros productos disponibles a precios altos para los usuarios actuales con experiencia en la red de valor original. El obstáculo de rendimiento necesario para los clientes es bastante modesto. La tecnología que permite la interrupción puede ser bastante sofisticada, pero los disruptores lo despliegan para hacer la compra y uso del producto simple, conveniente e infalible. Es el "foolproofedness" que crea un nuevo crecimiento permitiendo que las personas con menos dinero y formación comiencen a consumir. El disruptivo la innovación crea un nuevo modelo de negocio. Los nuevos clientes normalmente compran el producto a través de nuevos canales y utilizan el producto en nuevos lugares. ¿Qué tipos de clientes son más deseables? Las empresas deben buscar clientes que han querido mucho su producto pero no fueron capaces de conseguir uno hasta que llegaron a la escena. Deben ser capaces de deleitar fácilmente a estos clientes. Deben ser capaces de tener, protegidos de los avances de los competidores.  Debe ser tan atractivo que todos en la red de valor estén motivados para cooperar en la oportunidad.

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