Liderazgo relacional

[pic 1]

relaciones humanas[pic 2]

Liderazgo relacional

Ann L. Cunliffe

Universidad de Nuevo México, EE. UU.

relaciones humanas 64(11) 1425–1449

© The Author(s) 2011 Reimpresiones y permiso: sagepub. co.uk/journalsPermissions.nav

DOI: 10.1177/0018726711418388

hum.sagepub.com

Mateo Eriksen

Universidad de Providence, EE. UU.

Resumen

Este artículo tiene como objetivo ampliar el trabajo contemporáneo sobre la teoría del liderazgo relacional mediante la conceptualización del liderazgo como parte integrante de las prácticas dialógicas cotidianas relacionalmente sensibles de los líderes. El liderazgo relacional requiere una forma de comprometerse con el mundo en el que el líder se mantiene siempre en relación con los demás y, por lo tanto, moralmente responsable de ellos; reconoce la naturaleza inherentemente polifónica y heteroglósica de la vida; y participa en el diálogo relacional. Esta forma de teorizar el liderazgo también tiene implicaciones prácticas para ayudar a sensibilizar a los líderes sobre la importancia de sus relaciones y las características de las conversaciones y los sucesos mundanos cotidianos que pueden revelar nuevas posibilidades para un liderazgo

moralmente responsable. Desarrollamos e ilustramos la noción de liderazgo relacional basándonos en el trabajo de Bakhtin y Ricoeur, y en un estudio empírico de los directores de seguridad federal.

Palabras clave

ética, saber, lenguaje, liderazgo, construcción social

El origen de la historia

Investigador: ¿Cuáles son sus pensamientos y sentimientos sobre el liderazgo, la gestión y todo lo demás? en TSA?

FSD:

El mejor de los mundos y el peor de los mundos. Quiero decir, ya sabes, es una gran posición para tener. Es una posición práctica. Si piensas que vas a sentarte en tu oficina y solo trabajar con los teléfonos o el papel de trabajo y la computadora todo el día, no tendrás éxito. Probablemente requiere todas las facetas del liderazgo que me han enseñado a lo largo de mi carrera.

Autor correspondiente:

Ann L Cunliffe, Anderson School of Management, Universidad de Nuevo México, Albuquerque, NM 87131, EE. UU.

Correo electrónico: cunliffe@mgt.unm.edu

1426

Relaciones Humanas 64(11)

[pic 3]

Es autodefinido. . .

Creo que cada FSD se convirtió en una especie de criatura

de su propio entorno y se dio cuenta de inmediato de lo que tenía que hacer para sobrevivir. Cómo tuvo que arreglárselas para sobrevivir, al menos los exitosos. Los que no han tenido éxito, y ha habido varios de ellos, son los que llegaron con su propio estilo de gestión que pensaron que funcionaría en cualquier entorno.

Descubrieron que no. El entorno de la aviación es una comunidad muy, muy singular y una comunidad muy unida, una comunidad muy protectora. (Extractos de una conversación de investigación con el Director Federal de Seguridad [FSD3])

La génesis de nuestro estudio comenzó cuando Matthew trabajaba en la Autoridad de Seguridad del Transporte (TSA), que había sido establecida por el gobierno de los EE. UU. después del 11 de septiembre para tener la responsabilidad general del sistema de seguridad del transporte de los EE. UU. Nos dimos

cuenta de que esto brindaba una excelente oportunidad para estudiar el liderazgo en circunstancias emergentes. Se creó el puesto completamente nuevo de Director Federal de Seguridad (FSD) y se le asignó la responsabilidad de establecer servicios de seguridad coordinados en los aeropuertos de EE. UU. Muchos

FSD llegaron a su primer día de trabajo con una semana de capacitación y sin personal, sin estructura organizativa, sin sistemas ni procedimientos, sin plan estratégico, sin equipo y sin oficina:

Los FSD recibieron una o dos semanas de orientación en la sede y fueron expulsados a estos

aeropuertos básicamente con un teléfono celular y tal vez viviendo en la cajuela de su automóvil en un hotel. (FSD5)

Pocos FSD habían trabajado anteriormente en la industria de la aviación y se encontraron creando una nueva organización y un nuevo rol de liderazgo dentro de las organizaciones aeroportuarias ya existentes. Tuvieron que establecer relaciones con muchas personas dentro y fuera del aeropuerto: directores del aeropuerto, minoristas del aeropuerto, transportistas, la Oficina del Gobernador, las Oficinas de Lucha contra el Terrorismo y Seguridad Nacional, las agencias de policía locales, el FBI, el Servicio

Secreto, el Ayuntamiento, el estado y los servicios de transporte de la ciudad, los medios de comunicación y

pronto.

Y prácticamente no tenemos inteligencia para el primer año en absoluto. Entonces, solo se basó en

los contactos personales que tenía, y el personal que contrató y sus contactos personales. Literalmente nos reuníamos todas las mañanas y hablábamos de lo que escuchamos, ya sabes.

Hablas de rumores e insinuaciones y todo lo demás, pero eso era todo lo que teníamos para continuar. Tomamos decisiones basadas en ese tipo de información. Ahora somos un poco más sofisticados. . . (FSD3)

En la nueva sede central de la TSA en Washington, empleados sin campo previo

experiencia en la industria creaban políticas, directivas y reglamentos para circunstancias diferentes a las que se enfrentaban antes, políticas que no necesariamente tenían sentido para los FSD que trabajaban en el campo y se enfrentaban a situaciones ambiguas, cambiantes y estresantes. Tuvieron que equilibrar

la ausencia de 'estructura' y 'sistemas' con la supervisión reglamentaria de la TSA, la ausencia de prácticas de seguridad de rutina y las interacciones con prácticas ya establecidas dentro del aeropuerto y otras agencias. Varios FSD comentaron:

...