Merck Argentina

Preguntas a contestar:

¿Cuál es su evaluación al desempeño de Mosquera en su nuevo trabajo?

Cuando en el 1995 Mosquera aceptó la posición de CEO de Merck Sharp & Dhome Argentina, este comenzó realizando un análisis de la compañía que abarcaban los primeros dos meses de su llegada. Como parte de análisis identificó que la cultura de la empresa y la estructura gerencial necesitaban ser transformadas. Identificó que algunos de los problemas principales eran que: la gerencia operaba bajo una estructura rígida, donde las decisiones importantes eran tomadas por el director gerencial y tres o cuatros directores departamentales, la organización era de forma piramidal de forma piramidal lo que creaba que las funciones se mantuvieran separadas y las relaciones se estructuraran verticalmente, la información que se compartía entre los departamentos era poca.

No se fomentaba la iniciativa de los empleados.

La mayoría de los gerentes no poseían educación profesional. Mosquera decidió que era necesario transformar a la empresa en una dinámica y profesionalmente moderna. Su interés era llevarla a un estatus que similar al resto de las empresas, en otras partes del mundo. Como parte de la reestructuración se incluyó lo siguiente:

El personal gerencial además de supervisar estaría tomando decisiones.

Se iba a permitir una integración a nivel horizontal, evitando así la burocracia

2) ¿Como usted compara el nuevo sistema de valor que Mosquera está tratando de infundir? ¿Cuáles son los puntos de tensión entre los dos sistemas? (el nuevo y el viejo)

El sistema de valor de Mosquera tiene como objetivo cambiar la cultura empresarial que durante muchos años se ha practicado Argentina, siendo ésta responsable del estancamiento y fracaso de lasndustrias farmacéuticas en dicho país. La norma de reclutamiento era a base de amiguismos, favores y padrinaje. El nuevo sistema de valor que implanta Mosquera en MSD es uno de mérito dirigido a profesionalizar a sus empleados con base en lo ético, transparencia de comunicación y educación en áreas de interés para capacitar a los empleados de la empresa.

Este nuevo sistema es mejor que el viejo en varios conceptos, pero sobre todo en el desarrollo de las habilidades del trabajador y la ética en la empresa. Mosquera era accesible a los empleados y los animaba a responder para cambiar la cultura organizacional. Las habilidades de los trabajadores se iban desarrollando gracias a la libertad de expresión que tenían para promover nuevas ideas y que iba desarrollando sus capacidades de analizar y solucionar situaciones de manera eficiente y rápida. A la misma vez, esto permitía que el flujo de ideas surgiera de todos los niveles de la estructura y no se estancara. Esto hacía que hubiera algún tipo de ausencia por parte de altos ejecutivos que antes expresaban lo que se tenía que hacer. Mosquera reorientó la fuerza de ventas hacia otro mercado de médicos, hospitales, clínicas, farmacias, organizaciones de salud, que no eran visitados y no estaban acostumbrados a recibir sobornos. Por otro lado, el concepto de ética fue un asunto muy importante para destacar la integridad y profesionalismo de la empresa. La implantación de ésta permitía a Merck sobresalir sobre todas las demásarmacéuticas que cometían actos corruptos para impulsar sus ventas.

(b) ¿Cuáles son los puntos de tensión entre los dos sistemas? (el nuevo y el viejo)

Los puntos de tensión entre el sistema nuevo y el viejo fueron los siguientes:

✓ El cambio de estilo de mando burócrata a liberal.

✓ La promoción de productos por méritos propios y no corrupción.

✓ La identificación de los candidatos idóneos para cada puesto.

✓ La implantación de ideas extranjeras a la industria farmacéutica. Distribución de estructura de poder.

✓ La información entre divisiones de una misma empresa no se intercambiaba.

✓ Había hermetismo en el cambio de ideas, información y falta de coordinación entre divisiones de una misma empresa. El sistema viejo era un sistema autoritario en donde todo era blanco o negro, pero nunca gris.

✓ Las órdenes eran absolutas entre patrono y empleado. No era permitido que un empleado expresara sus ideas, ni mucho menos su opinión. En cambio, Mosquera proponía libertad de opinión, ideas y que fueran trasparentes y honestos en lo que sentían.

✓ Mosquera también promovía el trabajo colectivo y la integración de varias disciplinas dentro de las responsabilidades como empleado.

✓ Por último, Mosquera escuchaba las preocupaciones y sugerencias de sus empleados. Estaba constantemente a disposición de los trabajadores, cosa que no había hecho anteriormente ningún director en elviejo sistema.

3) ¿Por qué la decisión sobre el candidato es difícil para Ring? ¿Qué usted cree que ella decidirá?

Cuando el señor Antonio Mosquera comenzó a trabajar en la compañía tenía un plan de reestructuración de la cultura organizacional. La señora Silvia Ring se había encargado de la formación y el desarrollo en MSD durante los últimos once (11) meses y era la responsable directa de la aplicación de la mayor parte del programa de Mosquera. Sin embargo, cuando parecía que la nueva cultura se iba consolidando, tuvo que afrontar una difícil situación.

La situación consistió en que la señora Ring tenía pronosticado anunciar los nombres de los quince (15) estudiantes universitarios que participarían del programa de MSD. Durante dos semanas, treinta (30) estudiantes habían competido por los codiciados puestos. No obstante, días antes de la presentación, el Director de Ventas, el señor Martín Rodríguez Hunter, llamó a la señora Ring y le comunicó que uno de los candidatos era el hijo de un alto funcionario del programa nacional de asistencia sanitaria para funcionarios jubilados, la mayor organización sanitaria del país. El Director le indicó a la señora Ring que la presencia de ese estudiante en el programa de la empresa le podía proporcionar la oportunidad a MSD de aumentar las ventas, ya que conseguirían que todos sus medicamentos se incluyeran en el formulario de asistencia sanitaria del Gobierno. Al parecer, la práctica de muchas compañías en Argentina era lograr su desarrollo a través de una red de conexiones personales.

El problema estribaba en que el joven que quería impulsar el Director de Ventas ocupaba la posición número 16 y ya la señora Ring tenía en su lista los 15 estudiantes seleccionados de los 30 que compitieron para los puestos. Es decir,

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