Merk Sharp & Dohme Argentina, Inc.

Caso 1 – Merk Sharp & Dohme Argentina, Inc.

Integrantes:

-Jorge Benítez Acevedo

-Patricio Bustos Donoso

-Leslie Carrasco Morales

-Guillermo García Ibarra

1. Definición del Problema:

1. Describir los puntos fuertes y débiles de la situación

1.  Puntos fuertes:

- Hubo un proceso de selección y reclutamiento estandarizado y formal, el que entregó una categorización

- Existía formalidad en el proceso de selección y búsqueda de personal, publicando la descripción y perfil de cargo

- Se generó una reestructuración importante que acható la pirámide organizacional, transfiriéndole mayor poder decisional a las direcciones

- Aumentaron los parámetros de transparencia intraorganizacional

- Existe una oportunidad de crecimiento basada en la influencia del nuevo estudiante en practica

1. Puntos débiles:

- Importante nivel de resistencia al cambio

- Altos niveles de corrupción en el mercado que presiona el funcionamiento ético de MSD

- Amenaza de copias en los medicamentos que merma el desarrollo y crecimiento

1. Analizar los roles que aparecen, las relaciones entre protagonistas, los fundamentos teóricos e ideológicos de cada uno de ellos.

1. Antonio Mosquera, Director General: Sus fundamentos teóricos e ideológicos se basan en una fuerte formación ética y de estructura organizacional que implementa en la MSD repercutiendo incluso en la industria.
2. Silvia Ring, Directora de Proyectos, Formación y Desarrollo: Su principal fundamento se basa en el irrestricto apoyo al nuevo modelo de Mosquera en la forma de llevar el negocio, apoyando horizontalmente a las distintas áreas de MSD
3. Cristina Quinteiro, Dirección de RRHH: Con un arraigado nivel ético desarrollado en su paso por Japón, aporta a MSD con su convicción en la importancia del trabajo en equipo en la responsabilidad de la industria farmacéutica
4. Martín Rodríguez Hunter, Dirección de Ventas: A través de una visión que profesionaliza la metodología general en que MSD lleva el control y desarrollo de las ventas, entrega un panorama favorable a raíz de los profundos cambios en procesos de selección, reclutamiento de vendedores y de las técnicas de comercialización

Las relaciones entre estos protagonistas se alinean profesionalmente con la visión de Mosquera, tanto en lo ético como en el moderno enfoque que el Director general le daba hacia la gestión empresarial

1. Detallar los problemas encontrados, jerarquizándolos en función de su urgencia.

1. No se consigue un arraigo en los valores éticos que desarrolla Mosquera en MSD, al considerar el ingreso del número 16 a pesar que no cumpla los requisitos planteados con anterioridad
2. Resistencia al cambio

1. Establecimiento de criterios:

1. Analizar por cada problema detectado, los principales cambios necesarios  - b. Generar alternativas de acción que podrían llevarse a la práctica para mejorar la situación

1. Reforzar el planteamiento ético en los trabajadores, desarrollar el valor de la ética en la cultura organizacional a fin de evitar ambigüedades e interpretaciones como la encontrada en la consideración a incorporar al practicante numero 16
2. El principal elemento para vencer la resistencia al cambio es la sensibilización, MSD deberá reforzar los planteamientos para transmitir la misión y los valores organizacionales basados en la ética

1. Búsqueda de Alternativas Estudiar los pros y los contras de cada alternativa de acción para poder elegir aquella que sea la más viable y que presente menos efectos negativos.

1. Cumplir con lo establecido, es decir, queda fuera del grupo de los 15

1. Pros: cumplimiento con la política de ética y total transparencia
2. Cons: posible pérdida de incrementos en ventas

1. Seleccionar al número 16

1. Pros: posible incrementos en ventas
2. Cons: incumplimiento con la política de ética y total transparencia

1. Capacitación a los 30 seleccionados y nueva evaluación, a fin de entregar una nivelación que genere nuevas oportunidades en igualdad de condiciones a través de una evaluación estandarizada, situación que entrega los pros detallados en las dos situaciones anteriores

1. Valoración de Alternativas:

1. Ponderar en forma cuantitativa y cualitativa las diferentes alternativas elegidas

1. Cumplir con lo establecido: significaría una probable pérdida de oportunidad al no ingresar en este nuevo segmento de clientes, con un ingreso previsto de 5 millones de dólares
2. Seleccionar al número 16: podría implicar un aumento en el ingreso de 5 millones de dólares, pero generando una pérdida en la credibilidad en la inconsecuencia organizacional.
3. Una reevaluación podría integrar al número 16, con el mismo alcance referido en la actuación ética.

1. Determinar el impacto que provocaría en la Empresa en el corto, mediano y largo plazo las diversas alternativas:

1. Cumplir con lo establecido: en el corto, mediano y largo plazo no genera cambios significativos, salvo la pérdida de ingreso a nuevos mercados.
2. Seleccionar al número 16: en el corto plazo, podría generar una perdida de liderazgo de Mosquera, en el mediano, generaría una apertura de mercados significativos para el bienestar económico de la empresa. En el largo plazo, posible aumento de los ingresos.
3. Reevaluación de los 30: en el mediano plazo se reafirma la selección de los candidatos, subsanando las diferencias de opinión que genera la no incorporación del candidato 16, En el largo plazo, posible aumento de los ingresos, sin perder los valores éticos.

1. Definir el ranking de alternativas según los impactos en los resultados

1. Capacitación al grupo de los 30 y nueva evaluación
2. Cumplir con lo establecido
3. Seleccionar al numero 16

1. Toma de Decisión:

1. Implementar la decisión tomada indicando las estrategias y recursos para llevarla a cabo

-Se optará la opción numero i. Capacitación al grupo de los 30 y nueva evaluación.

1. Elaboración del Plan de Acción:

Orientar el cómo se llevará a cabo la evaluación de la decisión tomada y de sus consecuencias

Para llevar a cabo la decisión, se realizará una capacitación de dos semanas que incluirá los objetivos que se pretende lograr con el personal que realizará la práctica y los valores de la compañía. Luego se efectuará una evaluación estandarizada a fin de seleccionar de este medio a los primeros 15.

1. Follow Up:

1. Dejar planteado los KPI (Key Performance Indicator) asociados al cumplimiento de los objetivos

1. Porcentaje de los nuevos aceptados en relación a los anteriores, considerando un 85% de validación en el segundo examen

1. Señalar los responsables y Carta Gantt

1. Los responsables del proceso del nuevo proceso de capacitación y evaluación será liderado por Silvia Ring
2. Carta Gantt

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