NESTLÉ USA – ERP

NESTLÉ USA – ERP

Entre los años 1997 y 2003 NESTLÉ USA se embarcó en el más grande proyecto de IT de su historia: agrupar todas las diferentes divisiones que operaban en USA bajo un mismo sistema ERP.

En Junio de 2000 NESTLÉ SA, la gigante mundial, anunciaba una inversión por US$280 millones para instalar un nuevo sistema ERP y pretende que se utilice en sus subsidiarias en 80 países. Ante esta iniciativa se pronunciaron tanto defensores como detractores. Una de las principales quejas ante esta decisión es que para la implementación va a ser necesario tocar la cultura corporativa de descentralización que ha caracterizado a esta empresa. Lo que esto quería decir es que se iban que tener que enfrentar con uno de los puntos más álgidos relativos a la implementación de este tipo de soluciones: el cambio en los esquemas mentales y la forma de hacer las cosas de todas las personas de la empresa....y entre mas grande la empresa, mas personas generadoras de resistencia se encontrarán.

Sin embargo, lo que es más interesante es que este proceso de unificación ya fue enfrentado por una de sus subsidiarias: NESTLÉ USA. En 1997, esta compañía de 8.1 mil millones de dólares se embarcó en el proyecto que denominaron BEST (business excellence through systems technology), liderado por la vicepresidente y CIO, Jeri Dunn. Costó alrededor de US$200 millones y tomó 6 años, es decir, la misma cantidad que espera invertir su casa matriz. Como toda aventura, lo mas interesante al final son las enseñazas aprendidas en el camino, la primera que resalta Dunn es la siguiente: Ninguna implementación importante de software es realmente acerca del software, se trata sobre el cambio en la gestión y la forma de hacer las cosas, “Cuándo una empresa se mueve a un ERP, estás cambiando la forma en que la gente hace las cosas”, “Estas desafiando sus principios, sus creencias y la forma en que han hecho las cosas por muchos años...”.

LA EMPRESA

• NESTLÉ USA esta compuesta por siete divisiones: bebidas, confecciones y pasabocas, servicios de comidas, comercio exterior, nutrición, comidas preparadas y ventas.

• Marcas mas populares: Alpo, Baby Ruth, Carnation Instant Breakfast, Coffee-Mate, Nescafé, NESTLÉ Carnation Baby Formulas, NESTLÉ Toll House, PowerBar, Stouffer's Lean Cuisine, SweeTarts, Taster's Choice.

• Ingresos: US$8.1 mil millones.

• Número de Empleados: 16,000.

• Personal asignado a IT: 250 (incluyendo consultores externos).

EL PROBLEMA

Antes de 1991, NESTLÉ era una agrupación de muchas marcas, todas propiedad de la casa matriz en Suiza. En 1991, todas fueron reunificadas bajo la NESTLÉ USA. Sin embargo, todas estas empresas continuaron funcionado independientemente, poseían ubicaciones independientes y eran libres en la toma de sus decisiones. Se encontró incluso que un mismo proveedor le vendía el mismo producto a diferentes divisiones con precios diferentes. La razón: cada proveedor tenía su propio sistema de codificación y no había forma de comparar entre las diferentes marcas. Obviamente, esto indicaba que existía una excelente oportunidad de mejorar procesos y reducir costos.

LA PROPUESTA

En primavera de 1997, Dunn tomó el cargo de CIO, pocos meses después de que Joe Séller (Chairman y CEO de NESTLÉ USA) presentará su propuesta ONE NESTLÉ, refiriéndose a su objetivo de transformar la fragmentada compañía en una altamente integrada.

En junio de ese año, Dunn se reunió con ejecutivos pertenecientes a las áreas de finanzas, cadena de suministros, distribución y compras, para formar un equipo de actores claves y estudiar lo que estaba bien y mal en la compañía. Los resultados se presentarían a los principales directores.

De acuerdo a Dunn, nadie sabía lo mal que se estaba: “habían siete diferentes libros de contabilidad y 28 puntos de entrada de clientes. Había múltiples sistemas de compras. No se sabía que volumen se estaba manejando con cada vendedor, pues planta manejaba independientemente sus volúmenes y relaciones”.

Rápidamente, el equipo formado por Dunn presentó una propuesta con los cambios radicales que habrían de hacerse entre 3 y 5 años. El pilar base era un paquete ERP, pero lo realmente importante era la necesidad de enfrentar un increíble proceso de reorganización, y que este se tenía afectaría con la forma habitual de hacer los negocios. Así mismo, crear conciencia que este proceso iba a ser doloroso, lento y que en absoluto era un proceso de instalación de software. Algo que al parecer no lograron entender los directores...

En Octubre de 1997, un equipo de 50 ejecutivos de NESTLÉ USA y 10 profesionales en IT se formó para implementar el proyecto. El objetivo principal del equipo era establecer una serie de prácticas y procedimientos que serían comunes para todas las divisiones. En la parte técnica, un grupo de 18 personas se pusieron en la tarea de estudiar cada migaja de información de cada división para lograr implementar una estructura común para todo el grupo. Una vez determinado este esquema, el sistema ERP sería estructurado alrededor de el.

Para Marzo de 1998 el equipo de Dunn tenía un plan en marcha, iban a implementar 5 módulos de (Compras, financiero, ventas y distribución, cuentas por cobrar / pagar y el modulo de cadena de suministros). Cada uno iba a ser desplegado en cada una de las áreas de cada una de las divisiones. Por ejemplo, el equipo de compras de la división de confecciones seguiría las mismas prácticas que el mismo grupo de compras de la división de bebidas.

El trabajo de desarrollo comenzó en Julio de 1998, la fecha límite para los cuatro módulos era el fin de siglo. Los nuevos sistemas debían estar operacionales para esa fecha.

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