Reingenieria

EXPERIENCIA DE UNA COMPAÑÍA: TACO BELL

El problema era realizar un cambio lo suficientemente radical y rápido como para salvar la compañía.

A lo largo de todo el proceso, lo más grande que hemos aprendido es lo más básico, o sea, que todo comienza con escuchar al cliente.

Nuestra organización era de ordenes y control de arriba hacia abajo, con múltiples niveles gerenciales, la principal preocupación era vigilar al inferior. También era una organización por procesos, con manuales operativos para todo.

Luchábamos por algo más grande, mejor y más complicado en todo.

Al existir tantos niveles gerenciales, era necesario dificultar las cosas para mantener ocupados a todos.

A los clientes no les importaba nuestros complicados sistemas. Es importante recordar que, por allá en los 80 Taco Bell era una cadena regional de restaurantes que gozaba de cierto éxito en un nicho relativamente reducido. En 1982 había 1500 restaurantes y realizaba 500 millones en ventas.

Nuestra prioridad era formular una visión para la compañía, creamos la visión de Taco Bell como un gigante en la industria de comidas rápidas. Muchos en la industria pensaron que la nueva manera de ver las cosas era descabellada. Pero Taco Bell estaba en una situación critica, era arriba o afuera, solo estabamos seguros de una cosa, de que teníamos que cambiar en una forma realmente grande.

Progreso es una buena palabra. Pero el cambio es su motivador, y el cambio tiene enemigos.

Nuestros mayores enemigos eran las ideas incrustadas en la tradición, a las cuales se aferraban muchos de nuestros empleados.

En aquellos días, los pensadores tradicionales estaban convencidos de lo que deseaban los clientes. Decoraciones, cocinas más grandes, equipo refinado, personal más numeroso, menús más extensos, patio de juegos, en general, algo más grande.

Comenzamos preguntándole a los clientes que querían, y descubrimos que lo que en realidad deseaban era sencillo: comida buena, servida rápidamente y caliente, en un local limpio y a un precio cómodo.

Nos permitió ver de una forma distinta y hacer del valor para el cliente el elemento clave de nuestra estrategia comercial.

Desde luego, todos los factores de costo son importantes desde el punto de vista comercial.

Aun hoy, los técnicos del ramo de restaurantes se precian de mantener bajos los costos de comida y papel y dedicar lo que economizan al marketing.

Decidimos reducir todo, incluso el costo de marketing.

Con esta decisión creamos un cambio realmente paradigmático que lanzo todo nuestro proceso de reingeniería. Saliendo totalmente de todos los viejos moldes de pensar.

Nuestra visión inicial tiene buenas probabilidades de convertirse en realidad.

¿ Cómo se manifestó esa energía en el proceso de reingeniería?

Tomo varias formas, reorganización de recursos humanos y un cambio radical de nuestros sistemas operativos para volverlos más innovadores

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