Strategia norteamericana

strategia norteamericana

Muchas alternativas eran consideradas por Benetton a efectos de ganar el mercado norteamericano. Los gerentes se preguntaban si la fórmula tan exitosa en Italia era la adecuada para Norteamérica. Y si no lo era, lograrían alcanzar el éxito obtenido en el resto de Europa?.

Varias características del mercado americano eran inquietantes. Primero, la transparencia del mercado, le permitiría alcanzar el volumen de ventas que deseaba?. Segundo, el nombre de Benetton era desconocido, excepto para aquellos que hubiesen viajado a Europa. Había además una excelente competencia en EE.UU., tanto en fabricantes como en vendedores minoristas de ropa sport. Levi Strauss, que en 1982 había vendido $ 2300.000.000., no sólo fabricaba jeans y artículos relacionados, sino que también operaba en tiendas de venta al público, presupuestando más de $ 100.000.000 al año para publicidad y promociones. Adicionalmente, existen grandes cadenas de venta minorista dirigidas a los mismos mercados que apunta Benetton, por ejemplo: "The Limited" (750 locales aproximadamente), "Charming Shops" (260 locales), "Petrie" (cerca de 800), y "Miller-Wohl" (cerca de 300 locales) . Mientras ninguno de estos competidores fabricaba, muchos ofrecían prendas con sus marcas, y muchos realizaban fuertes inversiones publicitarias para solidificar si posición en el mercado. La cadena "The Limited" por sí misma, tenía un presupuesto de aproximadamente $ 20.000.000 para publicidad. Todas ellas poseían y controlaban sus propios locales de venta, mayormente ubicados en shoppings y malls, manejando volúmenes de venta por tienda mucho mayores que los que Benetton conocía en Europa.

De cualquier modo Benetton podía apoyarse y capitalizar la fuerte imagen de los diseños italianos y la creciente popularidad de los modistos italianos en EE.UU.. Sin olvidar también su no tradicional relación con el mercado minorista -para los parámetros norteamericanos- le permitiría conseguir buenas ubicaciones para sus locales que sus competidores no podrían utilizar.

La entrada al mercado norteamericano precipitó una discusión respecto al mix de productos. Había acuerdo en cuanto a expandir el target de mercado, incrementar el promedio de ventas y mejorar la ganancia por unidad vendida; estrategias que podrían centrarse en las líneas de productos Sisley y Mercerie, para hombres y mujeres. Consistentemente con este target largo placista, el grupo INVEP en 1981 había adquirido el 50% de Fiorucci. Aunque esta empresa no era altamente rentable, la compra permitió a Benetton entrar en mercados de clase alta, dándole la oportunidad de obtener beneficios a través de otras marcas.

Por otro lado, se argumentaba que se podía lograr una penetración máxima manteniendo los precios europeos, lo que implicaba absorber las tasas de importación (35% de los costos de producción). Pero si se decidía absorber los costos extras de exportación a EE.UU. manteniendo el precio constante, no quedaba presupuesto extra para invertir en diseños nuevos exclusivos para el mercado norteamericano.

Las preferencias del público indicaban la producción de prendas fáciles de cuidar (lavado/planchado). ¿Qué le correspondía decidir a Benetton respecto a su predilección por las fibras naturales? Simultáneamente se observaba que los gustos cambiaban más rápidamente que en el pasado. Prendas hechas con plush y algodón pesado tejido reemplazaban a la lana. Al respecto Luciano Benetton puntualizaba:

" Las prendas de algodón tejido se han insertado y ocupan un lugar importante en todas nuestras colecciones. En situaciones como éstas una compañía debe ser flexible y estar siempre lista a responder a las demandas del mercado."

Las preguntas surgían una tras otra: ¿debía Benetton construir in mercado similar al europeo, basado en una cadena de ventas y agentes propios, a la cuál debía construir? ¿debía Benetton generar esta nueva cadena de agentes o debía utilizar existentes? Casi todos sus agentes actuales provenían de Europa y/o de Asia Menor. Estos agentes conocían la compañía y sus políticas, y eran confiables para Benetton. Una expansión en EE.UU. podría aumentar su lealtad hacia la compañía. Pero, no se podía negar el hecho que muchos de estos agentes no conocían profundamente el mercado norteamericano, sin olvidar que muchos ya tenían bastante carga de trabajo.

También debían decidir si abrir locales propios de Benetton en lugares claves, prestigiosos, o bien rentar espacios exclusivos en grandes tiendas hasta que la marca se posicionase en EE.UU.. Macy’s y Associated Dry Goods se habían contactado y ofrecido abrir pequeñas boutiques Benetton

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