CASO JAMESTOWN

Caso práctico [pic 1]

The Jamestown Company

The Jamestown Company, una empresa de Estados Unidos de América que se plantea un cambio en su modelo de fuerza de ventas. Pasando de uno externo multicartera a uno propio.

1.- ¿Crees que tendrían los vendedores/as la iniciativa suficiente y los recursos necesarios para vender a clientes, educar/formar a los dependientes, orientar a los compradores al detal, desarrollar escaparates creativos y trabajar con los grandes almacenes?

Si se cuenta positivamente con la gestión del equipo de ventas, se puede deducir que es una repuesta afirmativa.

Es así que:

• Selección del equipo: O’Brien considera a: 3 de los representantes antiguos, 17 plazas de personal serían para vendedores contratados, 4 plazas para personal de la sala de exhibición.
• Formación del equipo:  Los representantes antiguos estaban familiarizados con el producto de la empresa, conocían el mercado y la competencia en general.

El personal a contratar como vendedores debía tener por lo menos un año de experiencia exitosa en ventas de artículos para el hogar para minimizar la pérdida en volumen de ventas, sin la necesidad de apoyo inicial por parte de la casa matriz.

El personal de la sala de exhibición también debía contar con un año de experiencia exitosa en ventas de artículos para el hogar, sería reclutado y entrenado para entrenar a personal adicional.

• Motivación del equipo:   Después del entrenamiento proporcionado sobre el producto, mercado y competencia, y después de conseguir el objetivo de aumentar el crecimiento en un 20%, los buenos vendedores leales a la empresa que proporcionen cuentas claves en aumento pueden trabajar a comisión para la empresa.
• Remuneración del equipo: Durante el período de entrenamiento, 7 meses, los recién reclutados contarían con un sueldo base, incluso el personal de la sala de exhibición.  El plan de costos estimados por O’Brien consideró un sueldo por un año para el equipo de ventas y se estimó sus costos a 5 años proyectados como gasto directo de la empresa.
• Evaluación y control del equipo: Dentro de la evaluación cuantitativa no debe haber pérdidas en el volumen de ventas al contar con personal experimentado y entrenado y mantener el número de pedidos y las visitas que conlleven al crecimiento anual estimado del 20%; en la evaluación cualitativa sobre todo mantener las relaciones con los clientes, su satisfacción y fidelidad con el producto, es decir facilitar la compra de los productos por parte de los detallistas.

2.- ¿Se podrían pasar los buenos vendedores luego a comisión?

Para una compañía como Jamestown donde el 87% de sus ventas provienen de ventas por representantes en 1982, es indispensable contar con un equipo de ventas propio de la empresa y de los valores estimados proyectados se puede analizar que, incluso contando con un equipo de empleados directos, el gasto es menor que pagar las comisiones a los representantes de ventas.

3.- ¿Es la compañía y la marca lo suficientemente fuerte para una clientela leal?

La compañía comercializa productos de cerámica, menos frágil y más barata que la porcelana, reconocida por sus años de experiencia y sus cuentas activas, más del 60% de los ingresos por ventas provenían de las pequeñas tiendas de regalos cuando los productos se encontraban en el exhibidor de la misma.  Era atractiva a todo público con poder adquisitivo en edades desde los 18 a más de 36 años. Por todas estas razones O’Brien quería centrarse en las salas de exhibición y en las grandes tiendas departamentales, donde los clientes podían adquirir una línea completa de la vajilla con cierto tipo de compensación como premios, descuentos o crédito, además del reconocimiento y el trato personalizado al cliente para afianzar la confianza en el producto.

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