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Benchmarking para Competir con Ventaja

Por Roberto J. Boxwell

Se denomina “Benchmarking” al estudio comparativo en áreas o sectores de empresas competidoras con el fin de mejorar el funcionamiento de la propia organización. Estos estudios se hicieron muy populares especialmente en EE.UU. en la década de los ’90, y un gran número de importantes empresas los han incorporado. Sin embargo, si no se cumplen ciertos requisitos o claves, se tornará difícil concretar los objetivos planteados.

El “Benchmarking” no es sólo un estudio comparativo de datos. Sus alcances son más extensos: apuntan al mejoramiento de la organización, de la estructura productiva o de las políticas internas para lograr ventajas competitivas. Los orígenes del “Benchmarking” En los años sesenta las empresas no aplicaban estudios comparativos. La vedette del momento era la “Planificación Estratégica a Largo Plazo”. Esta herramienta proporcionaba a los Directivos esquemas sobre cuestiones básicas estratégicas, olvidando los procesos de ejecución. El auge de la “Planificación Estratégica” se vivió en los años setenta. Prever el futuro parecía algo alcanzable y posible. Utilizando modelos matemáticos se diseñaban planes para determinar consecuencias derivadas de una serie definida de supuestos. Al mismo tiempo, un grupo de consultoras vanguardistas comenzó a utilizar estrategias para facilitar a los clientes de las grandes empresas el entendimiento de temas centrales y los referidos al surgimiento de los negocios diversificados. Utilizando mapas estratégicos pudieron comprender la dinámica del sector industrial, las interrelaciones con los competidores y el potencial de explotación en una situación competitiva. Aunque representaron un avance, estas herramientas eran globales y no proporcionaban claves sobre cómo mejorar internamente. Se necesitaba conocer y estimular el nivel de las operaciones, allí donde se ejecutan las decisiones. La elaboración de estrategias a cargo de analistas ligados al Departamento Administrativo tenían una visión parcial. La Consultora Mc Kinsey, por esa época, comenzó a utilizar algunos estudios comparativos analizando carteras de empresas bajo propiedad común, determinando el flujo óptimo de recursos, generalmente de caja. Hacia finales de los ‘70 el reconocido economista Michael Porter lanzó parte de las teorías que lo hicieran famoso; el estudio de las Ventajas Competitivas. Sus primeros libros trataban sobre el ciclo de vida de un producto, en el que reconocía cuatro fases: introducción, crecimiento, madurez y declive. En los años ochenta perfeccionó esta teoría, incorporando el concepto de los “Nichos del Mercado”: áreas no explotadas que permiten colocar productos sin demasiada competencia a la vista, logrando introducirlos a bajo costo, diferenciándolos con mayores márgenes de rentabilidad. Comienzos del “Benchmarking” El “Benchmarking” surgió en la década del ‘80, en principio como complemento de la Planificación Estratégica. La diferencia con ésta surge de sus respuestas, que no son totalmente globales. Conlleva el análisis detallado de un grupo de operaciones: por ejemplo, estudiar cómo los competidores elaboran un producto o brindan un servicio, para luego aplicarlo en la propia empresa. Estos procesos, productos, servicios o actividades analizadas deberán ser similares, tanto si pertenecen al mismo sector de la industria o no. Qué es “Benchmarking” Ante todo significa dos cosas: a) Proponerse metas utilizando normas externas y objetivos, “aprendiendo de los otros”. b) Fijar metas comparables, cuantificables, comprendiendo la naturaleza del proceso. Es decir, sin olvidar los conocimientos y la experiencia de directivos y trabajadores, y la cultura empresaria. En el caso de una EESS, el Benchmarking debe comenzar al menos por tener en claro cuáles son los factores clave del negocio (por ejemplo: ¿qué volumen de combustible debo vender para "pagar" los costos fijos?, ¿qué porcentaje aportal el resto de los productos a la rentabilidad del negocio?). Qué no es “Benchmarking” “Un directivo de una empresa telefónica interesado en la eficiencia se puso en contacto con el equipo de apoyo de la contraparte de las otras seis compañías regionales para averiguar la proporción de agentes de ventas con relación al personal y las medidas consideradas significativas”. En parte esto es benchmarking, ya que se cumplen en cierta forma estudios comparativos entre compañías. Pero, en este caso, no estaban definidos claramente los objetivos. El Jefe de North American Manufacturing, de General Motors, deseaba comparar la eficiencia de su fuerza laboral con la de Ford, Chrysler y Honda. ¿Puede llamarse a esto benchmarking? Hay elementos que se incluyen en este tipo de investigaciones, pero las comparaciones sin objetivos previamente diseñados no llevan generalmente a ningún resultado positivo. Existen algunos reparos a la aplicación de “Benchmarking” por parte de algunos ejecutivos de firmas prestigiosas por considerarlo “espionaje industrial” o intromisión indebida en los asuntos de los competidores. Estos prejuicios no existen en Japón, donde el conocimiento de la competencia forma parte de la descripción del puesto de trabajo. Gracias a estas ventajas han conseguido un dominio en las industrias de las motocicletas, automóviles o electrónica. En los países occidentales se cree que abusar de estos métodos llevará a las empresas a anular su creatividad y quedarse en la mera copia de métodos que en otras empresas fueron exitosos. Este temor es infundado. Lo que el “Benchmarking” pretende es evitar “la reinvención de la rueda”, pasando por etapas superadas por otras empresas que van un paso más adelante y, a partir de allí, establecer estrategias de acuerdo con sus necesidades. Los planes de “Benchmarking” introducen mejoras aprendiendo de otros que han realizado todo el proceso, pasando por errores y aciertos, hasta llegar a la meta. Aplicando enseñanzas y métodos que resultaron exitosos en empresas similares se eliminarán pérdidas de tiempo y de dinero, permitiendo concentrarse en idear medios para adaptar esos cambios a la propia cultura, introducir mejoras, incrementar el perfil competitivo y superar sus actuaciones. La clave no pasa por compararse con otras EESS para “ver cómo estoy", o al estilo “torneo", sino por la convicción de lograr cambios en los estándares de cantidad o calidad. El proceso de “Benchmarking” El autor aconseja seguir los siguientes pasos: 1) Determinar qué actividades serán las que mejor se adapten al negocio, para medirlas. 2) Determinar los factores clave de estas actividades, orientándolas hacia el crecimiento del valor que puedan añadir. 3) Buscar las empresas más avanzadas en estas actividades, ya sean

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